Методы определения оптимальной численности менеджеров по продажам

доцент МГИЭМ, к.ф.м.н.

«Чем больше вы открываете истин,
тем вернее вы сумеете обнаружить в них закономерную последовательность».
Г.В. Лейбниц

В настоящей работе были использованы известные в маркетинге методы, которые обычно служат лишь для того, чтобы упорядочивать наши мысли, и содержат лишь каталог неясных терминов, кажущихся общепринятыми.

Я не отрицаю, что они находят широкое применение для изложения затрагиваемых вопросов общедоступным языком, но для нахождения новых выгод для практики требуются другие приемы. К ним относится и растущее значение наукоемких маркетинговых и рекламных технологий, основанных на математических моделях и являющихся одним из источников экономического роста. Применение математических методов позволяет качественно улучшить программное обеспечение.

Описываемая в настоящей статье модель дает алгоритм оптимизации числа менеджеров по продажам, основанный на последовательном уточнении решения с использованием экспертных оценок.

В дальнейшем оптимальным мы будем называть такое количество менеджеров по продажам (продавцов), которое обеспечивает компании либо наибольший объем продаж, либо наибольшую прибыль (из контекста будет ясно, о чем идет речь).

Торговый персонал является связующим звеном между компанией и потребителями. В сознании большинства покупателей менеджер по продажам является «лицом» компании. Поэтому он должен быть подготовлен к квалифицированному решению проблем каждого клиента, уметь анализировать их и всегда быть готовым предложить нужное решение. Для этого ему необходимо не только знать аналитические маркетинговые методы, приобретающие особую значимость в высших уровнях торгового менеджмента, но и уметь применять их.

Выделяют несколько способов работы менеджеров по продажам с покупателями: беседу с потенциальным покупателем товара (лично или по телефону); работу с группой покупателей с целью привлечения их внимания к продукции фирмы; организацию презентаций новых товаров и проведение семинаров, конференций, на которых клиенты информируются об условиях обслуживания новинок.

Количество менеджеров по продажам, необходимых компании, зависит от следующих факторов:

а) стратегического решения руководства относительно эффективности прямых продаж в сравнении с такими средствами коммуникации и сбыта, как реклама, телемаркетинг и прямая почтовая реклама;

б) оценки влияния количества торгового персонала на показатели объема продаж и прибыли.

Самым распространенным способом определения численности менеджеров по продажам является метод трудозатрат. Он включает в себя:

1) разделение покупателей на классы. Критериями этого разбиения могут быть, например, годовой уровень сбыта, тип личности покупателя, потенциал территории;

2) определение частоты контактов для каждого класса покупателей;

3) подсчет общих трудозатрат компании путем умножения числа клиентов в каждом классе на соответствующую частоту контактов;

4) определение среднего числа контактов на одного менеджера;

5) определение необходимого количества менеджеров путем деления общих трудозатрат на среднее количество контактов в год.

Простота метода не гарантирует правильного вычисления такого количества торгового персонала, которое обеспечит компании максимальную прибыль при выбранной ее руководством стратегии и структуре сбыта. Ведь показатели частоты контактов почти всегда определяются произвольно, разделить покупателей на однородные классы довольно сложно, какое количество классов можно считать оптимальным и вовсе непонятно. К тому же ранжирование критериев разбиения представляет определенную трудность.

Поэтому руководству компании необходимо дополнительно проанализировать влияние низких и высоких показателей частоты контактов на величину прибыли.

Рассмотрим работу компании, осуществляющей продажу медицинской техники. Классификация клиентов была проведена по годовому уровню сбыта. В результате выделилось три типа:

• тип «А» — обладает высоким потенциалом;
• тип «Б» — характеризуется средним потенциалом;
• тип «В» — имеет низкий потенциал.

За год у компании количество клиентов типа «А» составило 134 человека, типа «Б» — 201 человек и типа «В» — 335 человек.

Путем неоднократных обсуждений руководством компании с привлеченными консультантами было решено, что количество визитов в год для клиента

• типа «А» составит 24 визита;
• типа «Б» — 11 визитов;
• типа «В» — 5 визитов.

Общая рабочая нагрузка на весь персонал — 7102 визита в год. Было подсчитано, что один менеджер может обслужить 508 визитов в год. В этом случае компании необходимо 14 менеджеров по продажам.

Это предварительная оценка, проведенная методом, основанным на общей продолжительности процесса продажи.

Следующий шаг — уточнение этой оценки с использованием метода, базирующегося на анализе воздействия увеличения численности менеджеров на показатели объема продаж. В чем же состоит его суть? Каждый работник назначается на определенную территорию, на которой он представляет весь ассортимент товаров компании. При этом он несет полную ответственность за продажи. Работа на конкретной, закрепленной территории увеличивает заинтересованность сотрудника в налаживании деловых местных связей. К тому же затраты относительно невелики, поскольку территория, на которой он работает, не очень большая.

Территории с соизмеримым потенциалом продаж обеспечивают каждому менеджеру по продажам одинаковые возможности заработать, поскольку они определяются таким образом, чтобы уравнять загрузку работников.

В таблице 1 приводятся данные проведенного нами исследования, связывающие между собой количество менеджеров по продажам и такие показатели, как процент от общего потенциала рынка, на котором работает один менеджер, объем продаж на одного менеджера, процент охвата рынка.

Таблица 1

Зависимость объема продаж от количества менеджеров по продажам

Данные, приведенные в таблице 1, дают возможность найти функцию Q = Q(N), определяющую объем сбыта Q от количества менеджеров по продажам N. Зависимость Q = Q(N) выбиралась нами среди многочленов второго порядка. Многочлены более высокого порядка не рассматривались, поскольку различия между теоретическим объемом продаж и объемом продаж, произведенных компанией, были вполне допустимы, по мнению руководителей компании. Отклонение истинных значений от теоретических не превышали трех процентов, т.е. (см. таблицу 2).

Запишем общий вид многочлена второго порядка:

   (1)

где Q — объем продаж, N — количество менеджеров.

Нам необходимо подобрать значения коэффициентов a, b и с таким образом, чтобы объемы продаж, найденные по этой формуле, т.е. теоретические, были близки к истинным значениям. Выпишем систему уравнений для нахождения коэффициентов a, b и с. Она получается в результате подстановки реальных значений Q и N в формулу (1):

    (2)

В данной системе число уравнений равняется шести, а число неизвестных — трем, т.е. точно решить систему невозможно. Таким образом, ставится задача найти такие значения неизвестных a, b и с, при которых правая часть системы была бы возможно более близка к соответствующей левой ее части. В качестве меры близости берется так называемое квадратичное уклонение правых частей уравнений от свободных членов, т.е. величина:

M = (25a + 5b + c – 24)2 + (49a + 7b + с – 31,5)2 +  (100a + 10b + с – 39)2 + (169a +13b + c – 42,9)2 +  (256a + 16b + с – 43,2)2 + (400a + 20b + c – 40,9)2 = = A21 + A22 + A23 +A24 + A25 + A26 ,     (3)

где A21 — первое слагаемое, A22 — второе и т.д.

Нам нужно найти a, b и с, при которых квадратичное уклонение M имеет наименьшее значение.

Решаем задачу на минимум. Берем частную производную по a, b и с от M, приравниваем их к нулю и получаем три уравнения с тремя неизвестными a, b и с:

   (4)

где M'a, М'b, M'с — частные производные по a, b и с соответственно.

Подставляем значения: А1 = (25a + 5b + c – 24),

А2 = (49a + 7b +с – 31,5),

А3 = (100a + 10b + с – 39), А4 = (169a +13b + c – 42,9),

А5 = (256a + 16b + с – 43,2), А6 = (400a + 20b + c – – 40,9) в систему (4); получаем

    (5)

Округление проводим до второго знака после запятой.

Решением системы (5) является: a = – 0,17; b = 5,3; c = 2,6.

Итак:

   (6)

В таблице 2 приведены теоретические (Qтеор.) и реальные (Qреал.) значения объема продаж в тыс. долларов. Здесь N — количество менеджеров по продажам, работающих на территории рынка. Теоретические значения объема продаж получены по формуле (6).

Таблица 2

Теоретические истинные объемы продаж в зависимости от количества менеджеров

Формула (6) дает возможность найти аналитически число менеджеров по продажам Nопт., обеспечивающих наибольший объем продаж. Для этой цели приравняем производную Q'N к нулю.

Q'N = – 0,35Nопт. + 5,46 = 0 откуда Nопт. = 15,6. Округляем это число до 16.

Итак, получено оптимальное число менеджеров, равное 16, которое отличается от предварительно полученного значения.

Опишем еще один очень перспективный метод оптимизации числа торгового персонала, основанный на экспертных оценках менеджеров, отвечающих за продажу товаров. Метод является универсальным, т.е. не зависит от структуры сбыта и от использования прямого или контрактного торгового персонала. Напомним, что в случае территориальной системы сбыта каждый менеджер представляет весь ассортимент товаров компании, и поэтому найденная функция Q = Q(N) дает зависимость всей реализованной продукции от числа менеджеров. В случае товарной или рыночной систем сбыта проблема нахождения оптимального количества менеджеров по продажам усложняется, поскольку теряется универсальность данной рабочей единицы. Так, при товарных системах сбыта, когда продукция является технически сложной, часть менеджеров занята сбытом товаров, нуждающихся в интенсивном распространении, другая — продажами только сложной продукции. В случае рыночной системы сбыта компании специализируют свой торговый персонал по отраслям или группам потребителей.

Каждый эксперт определяет уровень объема продаж при следующих сценариях (сценарии могут быть и отличными от предложенного):

• не задействован ни один работник;
• задействована половина имеющегося торгового персонала;
• задействован весь торговый персонал в полном составе;
• численность персонала увеличена на 50%;
• численность персонала достаточна для полного охвата территории.

По полученным точкам находятся Q = Q(N). Каждая из пяти точек будет значением, полученным в результате усреднения соответствующих прогнозов всех менеджеров, участвующих в определении кривой сбыта.

Мы воспользовались экспертным методом для уточнения прогноза, полученного методом трудозатрат. Так было найдено, что для полного охвата рынка компании необходимо 14 менеджеров. Экспертами были сотрудники компании в количестве 6 человек. Их ответы приведены в таблице 3.

Таблица 3

Оценки экспертами объемов продаж в процентах от Qmax

Потенциал нашего сегмента рынка был оценен топ-менеджерами компании и составил Qmax = 500 000 $.

Эксперты должны иметь список основных факторов, влияющих на продажи, и этот список должен быть кратким. Они все равно будут полагаться лишь на небольшой объем информации, даже если их завалить данными.

Вот пример удачного списка:

а) общие тенденции сбыта в данной товарной категории;

б) тенденции сбыта марок-конкурентов;

в) основные маркетинговые переменные, влияющие на сбыт.

Достаточно просто указать, как каждый фактор влияет на объем продаж, точные цифры приводить не нужно.

Эти данные легли в основу нахождения аналитической зависимости Q = Q(N) методом, описанным выше. Она имеет следующий вид:

    (7)

где Q — объем продаж, N — количество менеджеров.

Заметим, что при оценке числа менеджеров экспертами были использованы такие показатели, как компактность, соизмеримость загрузки работников, минимальное время переездов, что не было учтено ранее. Поэтому вид кривой (6) отличается от (7). Разница между реальными данными по объему продаж и оценкам экспертов увеличивается при увеличении числа работников. Это связано с тем, что эксперты использовали современные методы, позволяющие улучшить организацию труда в случае большого числа менеджеров по продажам. Эти методы первоначально не задействовались, поэтому не было сделано грамотное определение количества торгового персонала.

После того, как найдены аналитические зависимости Q = Q(N), встает вопрос о нахождении числа менеджеров по продажам, обеспечивающего максимальную прибыль компании.

Известно, что прибыль П = Q(N) – Jпол.,

где Q(N) — объем реализованной продукции, выраженный в деньгах (т.е. доход компании, полученной от продаж продукции), Jпол. — полные издержки компании.

Выделим из полных издержек зарплату менеджера по продажам и обозначим ее через l. Тогда Jпол.= J^{^}пол. + λх N, где J^{^}пол. — издержки компании без затрат на менеджеров по продажам.

В результате можно записать:

   (8)

Для нахождения количества менеджеров по продажам, обеспечивающих компании максимальную прибыль, приравняем к нулю производную

Далее имеем

  (9)

Введем обозначение:

где 0<m<1 — параметр, характеризующий издержки компании на единицу товара (в том числе и на накладные расходы и контакты) за вычетом зарплаты менеджера по продажам l; чем больше m, тем меньше эти издержки.

Если Q(N) выражается формулой (7), то

Подставим в (9) и получим

      (10)

Формула (10) дает возможность рассчитать оптимальное количество менеджеров по продажам при различных уровнях затрат m и зарплат λ. В частности, в нашем случае m =4/5, при зарплате 6000 долл./год требуется 17 работников, при зарплате 10000 долл./год — 15 работников.

Описанные в статье методы относятся к наукоемким маркетинговым технологиям, представляющим собой интегрированные компьютерно-математические модели прогнозирования в маркетинге. Они позволяют усовершенствовать логические основы процедуры прогнозирования работы компании с учетом практически неограниченного материала, что невозможно при традиционном маркетинге.

В заключение хотелось бы отметить перспективность экспертно-аналитического метода. Модель, основанная на этом методе, помогает быстрому и всестороннему анализу имеющихся в наличии материалов и знаний ведущих специалистов для получения аналитической зависимости, связывающей объем продаж с количеством торгового персонала.

Консультации и авторские программы
по затронутым в статье проблемам
могут быть предоставлены всем желающим
более подробно ознакомиться с рассмотренным выше методом.
Для связи с автором статьи e-mail: dj-shoroh@mtu-net.ru.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/