к.э.н., зав.отделом аудиторской и консалтинговой фирмы «Топ-Аудит»
Динамизм и организационная гибкостьмалого бизнеса в развитой рыночной экономике —достаточно расхожее представление, сложившеесясреди российских экономистов. Однако, здесь невсе так просто, как может показаться на первыйвзгляд. Существуют свои специфические проблемы,одной из которых является кадровое обеспечениемалого бизнеса в инновационных процессах.
Современный рынок рабочей силы вразвитых странах характеризуется нарастающимдефицитом квалифицированных работников, нетолько соответствующих как уровню, так и, что неменее важно, специфике конкретного производства,но и активно его развивающих (режим обратнойсвязи). В то же время крупный бизнес имеетнаиболее оптимальные условия для подготовки,повышения квалификации, перемещения персонала.
К сожалению, в нашей стране ещегосподствует своего рода эйфория: «Да за такиеденьги всегда кого-нибудь найдем!». Однако опытработы автора в одной из ведущих консалтинговыхфирм России показывает, что найти готовогоквалифицированного специалиста очень и оченьсложно: «знающих много, да умеющих нет!».
Рассматривая проблему кадровогообеспечения малых инновационных предприятий,нельзя не учитывать некоторые особенностисовременного производства, в частности, характервзаимоотношений между малым и крупным бизнесом.Популярная в настоящее время, и особенно вРоссии, постановка вопроса: что лучше — крупноеили малое производство? — неправомерна в самойсвоей основе. Опыт стран с развитой рыночнойэкономикой показывает, что предприятия разныхразмеров выполняют свою роль и при этом не могутсуществовать порознь. Другое дело, что можетнаблюдаться определенный перекос и рынокстремится к оптимальному сочетанию предприятийразличных размеров в конкретных условияхданного государства.
В настоящее время такая традиционнаястратегия захвата рынков сбыта, как разного родаслияния и поглощения одних предприятий другими,отходит на второй план, принося лишькратковременные выгоды, о чем не следуетзабывать увлеченным подобной стратегиейроссийским предпринимателям. Главным факторомотносительно устойчивого положения фирмы вразвитой или претендующей на это рыночнойэкономике, становится непрерывный инновационныйпроцесс, который можно определить как поиск,разработку, внедрение и коммерческое освоениеновых видов продукции, технологий, форморганизации и управления и т.п. Именно этотвопрос во многом определяет особый характервзаимоотношений малого и крупного бизнеса.
В крупной фирме процесс инноваций(нововведений) не может одновременно охватыватьвсе производство. Очевидно, что в условияхнепрерывной перестройки, эксперимента нельзяреализовать текущие цели (достижениедостаточного уровня прибыльности, котороеявляется главным для собственников или, покрайней мере, для рядовых акционеров).
Фактор риска играет разную роль настадиях жизненного цикла любой продукции(технологии): зарождение идеи, разработка,первичный выход на рынок или массовое освоение.Процесс инноваций идет как бы параллельно сосновным производственным процессом. По сути,образуются две производственные подсистемы (стекущими и перспективными целями). Основныетехнологические линии перестраиваются лишьтогда, когда новые образцы получили хотя быпервичное «признание рынка». Иначе говоря, надолю основного производства остается«тиражирование» нововведений.
Инновационная подсистемаорганизационно состоит из временных целевыхструктур (проектных групп, «внутреннихвенчуров») с четко поставленными задачами,сформированными, в первую очередь, системойстратегического планирования предприятия(создание новых продуктов или услуг, обоснованиеввода в действие новых производственныхмощностей и новых технологий, подготовкакомплексной реорганизации и (или) автоматизацииуправления, внедрение принципиально новыхфинансовых схем и т.д.). В целевые структурывыделяется часть или весь бюджет рабочеговремени включенных в них работников.
На российских предприятиях самой различнойотраслевой принадлежности в последнее времяпроисходит активное внедрение подобных целевыхструктур, а главное, системы управления ими(«управление проектами»). Однако, как показываетопыт реализации конкретных консультационныхработ, нет еще осознания того, что инновационныеструктуры не могут успешно решать масштабныезадачи, не выходя за рамки собственногопредприятия. К тому же, слишком узко понимаетсяохрана коммерческой информации предприятия.
За рубежом практика выводаинновационной структуры за «юридические»границы фирмы (под конкретный масштабный проект)получила уже широкое распространение. Так, настадиях разработки и первичного налаживаниясбыта нового продукта укрупненные целевыегруппы образуют самостоятельные инновационныепредприятия небольших размеров — «внешниевенчуры». При этом крупная фирма, как бы выводя изсебя рискованные стадии процесса нововведений,берет на себя «тиражирование» уже опробованныхновшеств. Заметим, что «венчуры» могутсоздаваться и на основе привлечения капиталанескольких технологически связанных фирм.Мелкие предприятия по разработке новойпродукции могут образовываться и совершенносамостоятельно, но для массового выхода ихпродукции на рынок все равно необходима крупнаяфирма. Отметим, наконец, что на ранних стадияхпроцесса нововведений (поиск, первичнаяразработка) самостоятельные целевые структурыобразуются, как правило, на основе активноговзаимодействия предприятий с научнымиучреждениями (в том числе высшими учебнымизаведениями).
Надо учитывать также возрастающую зависимостьинновационного процесса и его качества отпоставщиков комплектующих деталей, сырья,материалов. Подавляющее большинство предприятийв инновационной «цепочке» являются мелкими исредними. Как и в случае с «венчурами», ихсамостоятельность оказывается весьмаотносительной. Они «привязаны» к крупнойкорпорации самим процессом нововведений. Такимобразом, складывается как бы «силовое поле»крупной фирмы, куда входят малые предприятия(связанные с ней чисто технологически илиявляющиеся участниками общего процессанововведений — в последнем случае разрыв связейчреват более серьезными последствиями). При этомсоединяются преимущества крупного производства(материальные, финансовые, наконец, кадровыересурсы, налаженные каналы сбыта) с динамизмоморганизационной гибкостью малого.
Общие основы кадровогообеспечения
в системе «крупный — малый
инновационный бизнес»
Функционирование предприятий различныхразмеров в едином «силовом поле» инновационногопроцесса (или просто в тесной технологическойзависимости) предполагает, что обеспечениерабочей силой малых инновационных предприятий вопределенной мере подчиняется закономерностямкадровой политики крупной фирмы, из которойпроисходит массовый выход продукции на рынок. Всовременных условиях подобная политика принялаформу планирования, то есть упреждающегокадрового обеспечения изменений в производстве,или же гибкого, одновременного реагирования наних в тех случаях, когда такие измененияневозможно точно спрогнозировать. Как и прилюбом виде планирования, здесь цели соотносятсяс имеющимися ресурсами. Постановка целей и,соответственно, определение потребностей вкадрах все в большей степени подразумевает учетпотребностей и возможностей функционирующих ивновь создаваемых малых инновационныхпредприятий (в пределах «силового поля» —естественно, в разной степени приближения). Поаналогии, оценка кадровых ресурсов предполагаетотслеживание не только внутренних, но и внешнихпо отношению к крупной фирме источников (включаяоценку потенциала их развития). Оценкавнутренних ресурсов в определенной частинапрямую соотносится с обеспечением «венчурных»предприятий, выходящих из фирмы в процессенововведений (отбор необходимых для них кадров).Впрочем, постоянство и диапазон отслеживаниязависят от состояния рынка готовой рабочей силывысокой квалификации (при высоком предложениивсегда есть соблазн не прилагать лишних усилий!).
Наконец, заключительный блоккадрового планирования, содержащий конкретныепрограммы по реализации поставленных целей сучетом имеющихся ресурсов, охватывает в той илииной степени персонал не только крупной фирмы, нои других участников единого процессанововведений (единой «технологической цепочки»).В первую очередь, как это будет показано вдальнейшем, речь идет о программах продвижения(перемещения), подготовки и повышенияквалификации кадров.
Согласно результатам исследований, ксередине 90-х годов более или менее разнообразныесистемы кадрового планирования (постановкацелей — оценка ресурсов — разработка конкретныхпрограмм) имели 55% промышленных фирм США (93% —среди предприятий, на которых занято свыше 1 тыс.человек)1. Среди малых предприятийэто число значительно меньше. Но не стоитабсолютизировать зависимость его от размеровфирм, помня об особенностях инновационногопроцесса и о понятии «силового поля». Формальноеотсутствие системы кадрового планирования нанебольших инновационных предприятиях полностьюкомпенсируется их подключением в качествецелевой структуры к соответствующей системекрупной фирмы, из которой осуществляется«перелив» в малое предприятие наиболееквалифицированной и мобильной рабочей силы.
Ключевую роль в разработке кадровых решений вфирмах играют специализированные кадровыеслужбы. Спектр их функций охватывает всенаправления работы с персоналом: найм, обучение,организацию оплаты, оценку, трудовые отношения,планирование в целом и т.д. Но для малогопредприятия создание многофункциональнойкадровой службы нерентабельно. По результатамряда исследований, оптимальная численностьштатных сотрудников кадровой службы составляетпримерно 1 человек на 100 занятых (в США) и 1,5—2 на 100(в Западной Европе)2. При этомнеобходимо учитывать нынешний уровенькомпьютеризации многих функций (начислениезаработной платы, учет кадровых ресурсов и т.д.) истепень развитости соответствующих услуг,предоставляемых консультационными фирмами.Очевидно, что в системе корпоративных связейкрупные фирмы берут на себя часть функцийкадровых служб малых инновационных предприятий(в частности, все виды обучения,стратегическое кадровое планирование). Неслучаен тот факт, что специалисты-плановикисоставляют не более 10% численности работниковкадровых служб на малых и средних инновационныхпредприятиях США, в то время как в крупныхкорпорациях удельный вес этой категориисоставляет 20—25%, откуда и исходит импульскадрового планирования по всей цепочкенововведений3.
Очень важно отметить достаточно четковыраженную тенденцию к переводу кадровых службна коммерческий расчет. Они дают платныеконсультации, проводят исследования, обучаютперсонал по заказам руководителей каквнутренних подразделений фирмы, так и внешнихмалых предприятий. Однако и заказчики не связаныадминистративными разнарядками и имеют правоприобретать соответствующие услуги «настороне», то есть в консультационных фирмах,учебных заведениях (в пределах своих финансовыхвозможностей). Это стимулирует, в частности,учебный центр крупной фирмы, находящийся вподчинении у кадровой службы, к повышениюкачества программ обучения, снижению издержек инакладных расходов.
Продвижение персонала в системе
корпоративных связей
Выше уже отмечалось, что малые«венчурные» предприятия в системе корпоративныхэкономических связей образуются на рискованныхстадиях инновационного процесса (поиск,разработка, первичное налаживание сбыта). Этипредприятия носят временный характер ираспадаются по мере выполнения поставленнойзадачи (или при отрицательном результате).Обеспечение их кадрами в немалой степенипроисходит путем продвижения персонала изкрупной корпорации-«матки» в мелкое предприятие.Главный принцип здесь — максимальное ибыстрое использование творческого потенциала.Поэтому в «венчуры» планомерно«отфильтровываются» лучшие кадрысоответствующего профиля из разныхподразделений, но только те, которые нужны длярешения конкретных задач.
Размеры подобных малых предприятий иих кадровый состав зависят от масштабов исложности решаемой проблемы (для них типичныразработка принципиально новых технологий иперспективных направлений техническогоразвития, новых видов продукции, проработкавопросов об использовании отходов производства,определение тенденций в изменении спроса и т.д. —вплоть до отдельных организационных итехнических вопросов).
В фирмах США на поисковой стадииразработки нового продукта группаисследователей и конструкторов, образующаямалое «венчурное» предприятие, состоит не болеечем из 8—10 человек. По мере продвижения продукта(окончательная разработка, изготовление,опробование на рынке) малое предприятиепостепенно «обрастает» кадрами, появляютсяспециалисты более узкого профиля, а также ирабочие. Естественно, что к работе на маломинновационном предприятии подключаются нетолько кадры головной крупной фирмы, но иработники внешних организаций (учебных, научныхзаведений, консультационных фирм).
Любопытна тенденция делегирования вмалое «венчурное» предприятие части функцийкадровых служб крупной фирмы. Кадровые службыпроизводят отбор, продвижение работников винновационные структуры, и на этом их функциизаканчиваются. Глава малого предприятияруководит не только производством, финансами, нои работой с кадрами. Но ему может помогатьспециалист по кадрам, перешедший изфирмы-«матки». По мере расширения малогоинновационного предприятия образуется группа покадрам (благодаря переходу специалистов изфирмы-«матки»). Фактически создается миниатюрнаякадровая служба и тем самым оперативно и гибкосоединяется механизм подготовки кадровыхрешений с их реализацией.
На стадии «тиражирования»нововведения, то есть его массового выхода нарынок и соответствующего «распада» малогоинновационного предприятия, работникипоследнего могут возвратиться вкорпорацию-«матку». Происходит как бы кадровоесопровождение разработок. Это относится и кнаучным работникам из внешних организаций. Помере реализации своих идей они могут перейти вфирму (по данным промышленности Италии — в третислучаев)4.
В 80-х годах в практикумашиностроительных фирм США и Западной Европывошло создание межфирменных малых предприятий,что связано с развитием подетальнойспециализации производства. Например, одна фирмавыпускает сами станки с числовым программнымуправлением, а другая — электронные системы кним. Межфирменное малое предприятиеконцентрирует свое внимание на создании нового,более совершенного станка, с которым фирмыпланируют совместно выйти на рынок сбыта.Соответственно, кадровый состав обеспечиваетсяобеими фирмами.
На основе многосторонней кооперации фирмвозникают инновационные структуры (но снестабильным составом кадров!). Примером можетслужить Корпорация микроэлектроники ивычислительной техники, состоящая из сети малых«венчурных» предприятий и объединяющая кадровыйпотенциал 19 фирм американского штата Техас.Ученые и инженеры этих фирм работают от 1 года до 4лет на малых инновационных предприятиях надотдельными исследовательскими программами (притесных контактах в рамках корпорации, посколькупроблематика взаимно увязана по цепочкенововведений). После завершения программ илиотдельных этапов поиска они возвращаются напостоянное место работы и внедряют там созданныеновшества.
Но возвращение работников в фирмупроисходит далеко не всегда. Творческиеработники могут остаться в кругу непрерывновозникающих в процессе нововведений «венчурных»предприятий. В примере с Корпорацией микро-электроники и вычислительной техники этоотносится примерно к 20% кадров от числапроходящих через малые предприятия5.
Уже отмечалось, что для максимальнойреализации целей «венчурных» предприятийотбираются лучшие работники. Впрочем, прикооперации фирм это происходит не всегда,поскольку возникает проблема коммерческой тайныили охраны научной информации. Низкаяпервоначальная эффективность упомянутойкорпорации как раз и объяснялась тем, что тудаоткомандировывались не ведущие специалисты. Но вконечном итоге, необходимость объединенияусилий фирм для выживания на динамичном рынкеэлектронной техники заставила изменить этупрактику.
Следует отметить, что отбор специалистов,выделение бюджета их рабочего времени даже вовнутренние инновационные проекты является однойиз основных проблем развития процессанововведений на российских предприятиях.Руководители функциональных подразделений, несяответственность перед высшим руководством, впервую очередь, за решение текущих задач,пытаются выделить во временные целевыеструктуры специалистов, от которых решение этихзадач зависит в наименьшей степени.
В отдельных зарубежных фирмахзафиксирована тенденция к отбору на «венчурные»предприятия не просто лучших работников, а ихколлективов. Например, основой малогопредприятия по разработке нового продукта(технологии) может стать уже сложившийся в фирмеколлектив инженеров-конструкторов илиисследователей.
Малые «венчурные» предприятия всистеме корпоративных связей являются не толькоспособом продвижения и поощрения лучшихработников. Они рассматриваются и как один изоптимальных методов выявления потенциаламолодых специалистов. Временная работа нанебольших предприятиях считается чрезвычайнополезной и для управляющих различных уровней.Она дает возможность принимать самостоятельныерешения в непредвиденных, критических ситуациях(по сравнению с более стабильной обстановкой вналаженном крупном производстве).
Вопросы подготовки
и повышения кадров
для малого инновационного бизнеса
На малых «венчурных» предприятиях,носящих временный характер, проблема кадровогообеспечения в определенной мере решается путемпродвижения готовой квалифицированной рабочейсилы из крупной фирмы, научных учреждений идругих источников. Но для самой крупнойфирмы-«матки», как и для ее многочисленныхпоставщиков и потребителей, процесс подготовкикадров не может быть пущен на самотек, ибослишком велики издержки при получениипредприятием от системы образования рабочейсилы, не приспособленной к конкретным условиямпроизводства. Отсюда стремление предприятийактивно воздействовать на процесс базовойпрофессиональной подготовки.
Это означает, в первую очередь, созданиевнутрифирменных учебных центров, где труд напроизводстве сочетается с продолжительнымтеоретическим курсом (в отличие от традиционногоученичества). Но мелкие предприятия в силуфинансовых и, главное,организационно-технических причин не могут себепозволить подобные центры. Практикасвидетельствует, что учебные центры рентабельнытолько при большом числе обучающихся. Вместе стем, крупные корпорации-производителисовременной техники очень заинтересованы вполучении высококачественной рабочей силы какпредприятиями-поставщиками комплектующих узлови деталей, так и предприятиями-потребителями(заказчиками) этой техники. От качества рабочейсилы зависит и сбыт продукции. В единойтехнологической цепочке производства и сбытабольшинство предприятий малые, поэтому учебныйцентр крупной фирмы берет частично на себяподготовку кадров для предприятий, находящихся взоне интересов фирмы. Примером может служитьучебный центр корпорации «Дженерал электрик»,который готовит кадры (преимущественно рабочих)не только для себя. В 1998 г. услугами центрапользовались 205 предприятий из 20 стран. Причемсреди 6,5 тыс. выпускников центра «чужие» кадрысоставили 1,7 тыс. человек6.
Особую активность в отношенииподготовки кадров для предприятий-заказчиковпроявляют фирмы по производству вычислительнойтехники. В том случае, когда фирма занимаетуникальное положение в отрасли какой-либо страны(и по размерам, и по уровню научно-техническихдостижений), ее учебный центр становится по сутиотраслевым. Таковыми являются центр итальянскойнефтехимической монополии «Монтэдисон», центрпо проблемам робототехники «Сименс».
Большинство учебных центров, даже крупныхкорпораций, не может обеспечить теоретическуючасть базовой подготовкивысококвалифицированных специалистов. Отсюда ихстремление к активному воздействию на процессобучения в высших учебных заведениях. Одно изосновных направлений воздействия — развитиекомбинированной производственно-вузовскойподготовки. Суть ее состоит в последовательном,циклическом (через неделю, месяц и т.д.)чередовании теоретической подготовки сполноценным трудом в фирме (не с обычнойпроизводственной практикой). Труд в этихусловиях выполняет функцию немедленногозакрепления полученных знаний, то есть являетсячастью процесса обучения. Естественно, чтосложность выполненной работы соответствуетполученным на данный момент знаниям. Например,студент, который учится на инженера, долженподойти к инженерной должности постепенно,поработав на более низких должностях.
Что касается теоретической частиобучения, то здесь, помимо высшего учебногозаведения, может быть задействован и учебныйцентр фирмы (для изучения узкоприкладныхдисциплин). Подобную трехцикличную формуподготовки (одно из 16 высших учебных заведений —собственный центр — работа и снова по той жецепочке) применяет, например, автомобильнаякомпания «Крайслер». И в этой же цепочкеготовятся кадры примерно для 70 малыхпредприятий, находящихся в «силовом поле» фирмы
Порой, малые инновационные предприятиясамостоятельно сотрудничают с учебнымизаведениями. Но здесь есть свои проблемы.Эффективность производственно-вузовскойподготовки предполагает смену рабочих местобучающихся по горизонтали, то есть выполнениеими работ примерно равной сложности. Это связанос невозможностью определения с самого началанаиболее оптимального места использованиябудущего работника. Руководители кадровойслужбы фирмы «Крайслер» считают, что будущиеинженеры-исследователи и проектировщики должнысменить в процессе обучения около шести разныхучастков производства (особенно важна для нихработа в отделах маркетинга и сбыта, посколькуинформация о состоянии рынков и о тенденциях ихразвития поступает в службу НИОКР(научно-исследовательских иопытно-конструкторских работ) в очень урезанномвиде).
Но узкоспециализированноепроизводство отдельного малого инновационногопредприятия не в состоянии содействоватьзакреплению относительно широкойобщетеоретической базы подготовки тех жеразработчиков и исследователей. Поэтомуприходится прибегать к кооперации предприятий,чтобы смена рабочих мест учащимися происходила всоответствии с «технологической цепочкой» малыхпредприятий (от научно-исследовательских доторгово-сбытовых).
При подготовке кадров особо высокойквалификации комбинированное обучениепроисходит в рамках реализации проектов НИОКР,выполняемых высшими учебными заведениями позаказам предприятий любых размеров. Участникамипроектов, наряду с кадрами фирм и учебныхзаведений, являются студенты и аспиранты,которые таким образом сочетают процесс обученияс работой на предприятии (по мере внедренияпроекта). И здесь большую активность проявляютмалые инновационные предприятия, создающиесвоего рода внедренческие кооперативы, где иосуществляется практическая часть обучениястудентов и аспирантов — участников проектов.
Что касается повышения квалификацииуже занятой рабочей силы, то использованиеучебной базы крупной корпорации для кадров малыхинновационных предприятий — поставщиков ипотребителей продукции происходит еще болееинтенсивно, чем при дорогостоящей базовойподготовке. Нередко головные наукоемкие фирмыберут на себя издержки по обучению. Особуюактивность здесь проявляют производители ЭВМ,станков, поточных линий, сложных информационныхсистем.
Для увеличения мобильности системыповышения квалификации в рамках своей «зоныинтересов» корпорации образуют сеть небольшихфинансово-самостоятельных учебных пунктов. У«АйБиЭм», например, таких пунктов, связанных сголовным учебным центром, только в США около 50.
Крупнейшие корпорации-изготовителиновой техники «Ксерокс», «Сименс», «Филлипс»,«АйБиЭм» создали для персонала небольшихпредприятий, с которыми их объединяютдолговременные производственные связи,постоянно действующие системы повышенияквалификации. Отличие этих систем от обычных втом, что они не увязаны с конкретными изменениями(технико-организационной перестройкой,продвижением и т.д.) и нацелены на повышениеобщего квалификационного уровня. В результатеповышается приспособляемость к любымнововведениям, создается основа для продвижения,растет творческий потенциал работников.Развитие указанных систем находится в прямойзависимости от уровня затрат на НИОКР.
- Training for Results. Sacramento. 1996. — P. 2, 12.
- Informazione umiversitaria. 1999. №4. —P.18—19.
- Journal of Management. 1999. № 2. — P. 47.
- Job-magazzino. 1999, № 3. — P. 32, 33.
- Research management. 1998, № 6. — P. 9—11.
- Nation’s business. 1998, № 2. P. 36.
- Proceedings of IEEE. 1999. № 8. — P. 956.
|
