менеджер по персоналу
Босс заходит в комнату к подчиненным и, желая показать свою демократичность, рассказывает анекдот. Все смеются, только один сотрудник молчит.
Сосед толкает его в бок испрашивает:
- А ты чего?
- А что надрываться? Я всеравно завтра увольняюсь...
Почтиреальность
Мы довольно часто обсуждаем темы поиска и найма персонала. Десятки публикаций рассказывают о том, как привлечь людей в организацию и как адаптировать нового сотрудника. А вот вопросы увольнения чаще всего возникают только в рубрике «Советы от юриста».
Вне зависимости от основания прекращения трудового договора, процесс расставания с можно сделать событием максимально полезным для обеих сторон.
Итак, решение принято, дела сданы, обходной лист подписан. И вас уже почти ничего не связывает с работником. Последний также чувствует себя свободным от обязательств перед фирмой. Пройдет еще несколько часов и он скроется за дверью, унося с собой бесценный опыт и знания о компании. Тут то и наступает время «заключительного интервью» — тот благоприятный момент, когда появляется возможность узнать мнение уже почти «бывшего» сотрудника о компании, о его работе, об ощущениях, о коллегах.
Безусловно, такого рода беседав большей степени приносит пользу непосредственно фирме, а не увольняющемуся.Но, при правильной постановке вопроса и он в проигрыше не останется.
Какую пользу заключительноеинтервью может принести компании?
При условии применения этогометода опроса руководство получает самые разнообразные сведения об организации,на основе которых появляется возможность корректировать мероприятия,направленные на развитие организации в целом (приготовьтесь к тому, чтоуслышите не только комплименты). Анализируя внутренние проблемы компании, естьвозможность выявить негативные моменты, а следовательно кое-что скорректироватьв управлении организации и в будущем постараться избежать причин длянедовольства персонала.
При необходимости именно впроцессе заключительного интервью, можно попытаться повлиять на решениеработника об уходе и сохранить его для компании в качестве штатной единицы иликак внешнего консультанта. У него же появляется дополнительная возможностьпоразмыслить о правильности принятия решения об увольнении (в случае ухода пособственному желанию), а также получить психологическую консультацию или помощьв дальнейшем трудоустройстве и социальной адаптации.
Заключительное интервью можетпроводиться в устной или письменной форме, может иметь жесткую структуру илибыть частично структурированным. И, естественно, могут применяться различногорода комбинированные варианты интервью.
В такой работе удобноопираться на анкету, специально разработанную с учетом особенностей компании, ипо результатам ее заполнения, провести интервью, для выяснения нюансов, неотраженных в ней. Не забудьте предусмотреть в анкете такие графы, как:«Ф.И.О.», «должность (профессия)», «срок работы в организации», «датазаполнения».
Безусловно, увольняющийсяможет отвечать на вопросы с большей или меньшей откровенностью. Большую роль вэтом интервью играет личность представителя организации, его проводящего. Мыориентируемся на то, что заключительное интервью проводит работник отделаперсонала. Однако, на практике, с менеджерами высшего звена подобного родабеседу зачастую проводит непосредственно генеральный директор или один из егозаместителей. От проводящего интервью зависит очень многое: захочет ли человек«раскрыться» и, как следствие, то, насколько формальные сведения получитработодатель для дальнейшего анализа.
На первый взгляд,необходимость создания специальной анкеты, кажется излишней поскольку, поутверждению многих кадровых работников «они и так знают все внутрифирменныепроблемы и в неформальной беседе узнают все остальное».
Кроме того, обязательновозникнет ощущение, что составление анкеты и проведение бесед с «уже отрезаннымломтем» — пустая трата времени. Но, получая информацию от каждого покидающегофирму работника, можно собрать неплохую статистику, которая позволит вашейорганизации закрыть многие «узкие места» в управлении. Заполненная анкета,приобретает статус документа, информацию которого можно будет с легкостьюиспользовать в отдаленной перспективе, проводя анализ внедренныхвнутрифирменных изменений.
Ниже, я предлагаю вам вопросы,которые помогут получить необходимую информацию при заключительной беседе с увольняющимсяработником. Естественно, я не могу заявлять о стопроцентном авторстве всехпредставленных вопросов. Они собирались из многих источников, и былискорректированы под нужды конкретных компаний. Не забывайте, что дляиспользования в работе, вам будет жизненно необходимо внести необходимыеизменения, согласно специфике вашей организации.
I. Что мешало Вашей трудовой деятельности в нашейорганизации?
В этот раздел могут входитьвопросы, направленные на анализ:
- организационной структуры;
- должностных обязанностей;
- документооборота;
- ассортимента;
- ценовой политики;
- организации;
- профессиональных навыков персонала компании.
ПРИМЕРЫ:
- Я неверно избрал специальность.
- Мне не хватало квалификации для выполнения возложенных на меня обязанностей.
- Мне не хватало образования.
- Компания не предоставила мне инструментария, необходимого для выполнения возложенных на меня обязанностей.
(Уточните ______________).
- Не было возможности проявить инициативу.
- Руководство не давало четких указаний, инструкций относительно выполняемой работы.
- Не был четко определен круг обязанностей.
- Неверно распределены обязанности между работниками.
- Мне часто приходится выполнять «чужую работу».
- Продукция компании не выдерживает конкуренции.
- Цены на продукцию излишне завышены.
- Отсутствует достаточный ассортимент предлагаемой продукции.
- Нужно расширять ассортимент «сопутствующих» услуг.
- Другое _______________________________.
- Моей деятельности ничто не мешало.
II. Как Вы оцениваете организацию рабочего места?
Название раздела говорит самоза себя.
ПРИМЕРЫ:
- Плохое оборудование рабочего места.
- Устаревшая аппаратура.
- Устаревшая мебель и дизайн помещения.
- Плохое состояние зданий и сооружений.
- Плохие бытовые помещения, их санитарное состояние.
- Неблагоприятные условия труда.
- Нехватка необходимых материалов, инструментов для полноценной работы.
- Другое ________________________________.
III. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?
Это возможность еще раз со сторонывзглянуть на систему оплаты, принятую в вашей организации и подумать над ееизменением. В том случае, если работник уже занимается поиском новой работы, выможете получить дополнительную информацию о системах оплаты труда вкомпаниях-конкурентах.
ПРИМЕРЫ:
- Система оплаты труда неправильная.
- Оплата производилась не по труду.
- Несвоевременная оплата, постоянные задержки.
- Премии выплачивались субъективно и не за результат.
- Я недоволен материальным поощрением (вознаграждения, процентная ставка, доплаты).
- Уравниловка в оплате труда в коллективе.
- Хотелось бы работать по сдельной (процентной) системе.
- Хотелось бы получать стабильный оклад.
- Хотелось бы получать большой оклад и небольшие премиальные.
- Хотелось бы получать небольшой оклад и высокую процентную ставку.
- Не произошло обещанного повышения заработной платы.
- Система оплаты вполне удовлетворяла.
- Другое _________________________________.
IV. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительностьтруда?
Анализируя ответы на вопросы этогораздела, можно оценить, насколько точно выверен режим труда и отдыха, получитьпервые сигналы о том, что штатное расписание требует изменений, а такжеубедиться в отсутствии сбоев производственного процесса.
ПРИМЕРЫ:
- Большая интенсивность труда, очень устаю.
- Большая продолжительность рабочего дня.
- Сверхурочные работы.
- Слишком низкая интенсивность труда, я мало загружен на работе.
- Малая продолжительность рабочего дня.
- Много времени теряется на простоях (укажите, что чаще всего вызывает простои _____).
- Неравномерная загрузка по дням недели («рваный ритм»).
- Неравномерная загрузка в течение рабочего дня («рваный ритм»).
- Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей.
- Слишком мало клиентов — фирма не обеспечивает равномерный и полноценный приток посетителей.
- Приходится выполнять большое количество «бестолковой работы». Уточните _______________________________________.
- Другие оценки ________________________ .
V. Социально-психологический климат в коллективе
Ответы на вопросы здесь даютобширную почву для размышлений корпоративным психологам. Лидеры и отвергнутые,малые группы и «закулисные беседы», тип руководства и особенности межличностныхотношений. Именно здесь можно почерпнуть дополнительные идеи для дальнейшего формированиякорпоративной культуры.
ПРИМЕРЫ:
- В коллективе меня постоянно «обходили».
- Постоянные дрязги и скандалы.
- Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег.
- Тяжелая психологическая обстановка вызванная стилем руководства.
- Чувствовал себя неуютно, «чужаком».
- Все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя.
- Полный беспорядок в отношениях — все пущено на самотек.
- Организация разбита на воюющие между собой группы.
- Слишком безразличное отношение друг к другу.
- Коллектив разбит на «группы», мало контактирующие друг с другом.
- Хотелось бы, чтобы руководство уделяло больше внимания работникам.
- Хотелось бы, чтобы проводилось большее количество различного рода «корпоративных мероприятий».
- Хотелось бы чаще отдыхать совместно с коллегами.
- Хотелось бы, чтобы проводилось больше «собраний коллектива» — это позволило бы людям чувствовать себя «единой командой».
- Иное _______________________________.
- Хороший. Проблем у меня не было.
VI. Отношение к Вам Вашего непосредственного руководителя
Эти вопросы также можноотнести к разделу «отношение вышестоящего руководства». Наверное, информация изтакого раздела является единственной возможностью узнать, как работникиотносятся к руководству компании. Очень часто именно при обсуждении вопросоввозникает ситуация «я скажу вам по секрету». Чем подробнее расписываютсявозможные качества и ситуации, тем более четкий «портрет» управляющегоподразделением или звеном вы получите.
ПРИМЕРЫ:
- Слишком авторитарное, грубое, невежливое.
- Часто неуважительное, без учета моей личности.
- Не обращают внимания, не замечают меня.
- Бестактное и некультурное.
- Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам.
- Слишком либеральное, все «вершат» неформальные лидеры и «приближенные».
- Неоправданно мягкое.
- Слишком требовательное и принципиальное.
- Нормальное, вполне демократичное.
- Слишком много внимания уделяется личным проблемам работников и совсем мало профессиональным вопросам.
- Должно больше времени уделяться ____________________________________.
(укажите каким вопросам)
VII. Ваша социальная удовлетворенность
А это — один из основныхисточников для оценки системы мотивации. Также можно увидеть, насколькоработники ценят то, что предлагает им организация. В одной из компаний, где предлагалсяне слишком «шикарный соцпакет», увольняющийся написал: «Какой соцпакет? Еговообще нет!». Похоже, иногда людям необходимо напоминать о том, что ониполучают в дополнение к основному заработку, иначе, они начинают чувствоватьсебя забытыми.
ПРИМЕРЫ:
- Работа была далеко от дома.
- Излишне много разъездов.
- До работы неудобно добираться на общественном транспорте.
- Слишком мало оставалось свободного времени.
- Организация не предоставляла возможностей служебного роста.
- Организация не заботилась о дополнительном образовании работников.
- Социальный пакет недостаточен (впишите, что хотелось бы получать ___________).
- Вполне удовлетворен.
VIII.Завершающие вопросы
Эти вопросы позволят болееточно оценить то, с каким настроением уходит от вас работник. Пусть изапоздало, но желательно узнать, какими «красками» он будет описывать компаниюпосле того, как выйдет за ее порог. Как и каждый отдельно взятый сотрудник,любая организация завоевывает себе авторитет на рынке не только своимотношением к партнерам, но и отношением к персоналу. В своей деятельности, япериодически «собираю рекомендации» о компаниях в беседах с сотрудниками, ранеев них работавших. Информация, полученная из «первых рук», очень помогает вработе. Поэтому, загляните в будущее. Если ваша организация славится большимколичеством бывших работников, не слишком лестно о ней отзывающихся, есть шанс,подпортить себе репутацию и обеспечить себя в будущем персоналом с низкойквалификацией.
Здесь также неплохопоинтересоваться тем, насколько человеку нужна помощь организации в дальнейшейжизни (безусловно, это в большей степени относится к людям, покидающим вас непо «собственному желанию»). И увольнение по инициативе администрации (например,в связи с завершением проекта, за которым последовало прекращение договора),затрагивает все основные стороны жизни человека: профессиональные, социальные иличностные. Поэтому от организации процесса увольнения будет во многом зависетьто, как ваш бывший работник устроится в дальнейшем и, что будет о васрассказывать.
В зависимости от возможностейкомпании, может быть предложена: помощь в поиске новой работы,профориентационная, психологическая консультация или консультация юриста.
Естественно, администрацияможет не брать на себя обязанность по оказанию помощи гражданам, увольняемым,например, по факту совершения хищения, разглашения коммерческой тайны, иликакой-либо другой «спорной» (с точки зрения увольняемого) статье.
ПРИМЕРЫ:
- Укажите, кто из работников организации, на Ваш взгляд, является наиболее высококвалифицированным специалистом в своей профессии ?
- Кого из работников Вы попросили бы дать Вам рекомендацию для последующей работы?
- Будете ли Вы рекомендовать своим знакомым нашу организацию в качестве возможного места работы?
- Вы уже подыскали себе новое место работы?
- Какая из указанных услуг Вам была бы наиболее полезна после увольнения:
- помощь в составлении резюме;
- помощь в поиске новой работы;
- профориентационная консультация;
- психологическая консультация;
- консультация юриста.
Поскольку список вопросовможно продолжать до бесконечности, предпочтительно ограничить круг вопросовтемами, оценка которых наиболее важна на данный момент. При правильномпостроении анкеты полученная информация может пригодиться и при проведенииподбора персонала (в первую очередь это касается оценки ожиданий соискателя).
Итак, «никто не знает наслучше нас самих». Регулярно и тщательно анализируя сведения, полученные врезультате заключительного интервью, вы получите ценную информацию, котораяокажет значительную помощь в оптимизации внутрифирменных процессов.
Как подписаться>>> |
