Искусство медиаторства в деятельности кадровика

доктор психологических наук, профессор МОСУ

Важнымфактором, влияющим на результативность деятельности кадрового работника по оптимизацииотношений между сотрудниками и на его профессиональный авторитет, являетсяналичие у него навыков и умений медиатора. Медиация — это специальный виддеятельности третьей стороны по организации процесса нормализации отношениймежду конфликтующими сторонами.

I. Предпосылки участиятретьей стороны в урегулировании конфликтов

В роли третьей стороны (медиатора) при урегулировании конфликтов выступает, как правило, 1 человек, реже — группа из 2—3 и более профессионалов. В роли медиаторов могут выступать и государства (например, США в ситуации улаживания отношений между Израилем и Палестиной).

Медиация — один из наиболее древних способов разрешения конфликтов. Она существовала издавна в Китае, в странах Африки, где старейшины рода или племени выступали в качестве своеобразных профессиональных медиаторов, обеспечивая бесконфликтное решение проблемных ситуаций.

Медиация как общественно значимая деятельность сформировалась в США в начале 60-х годов уже прошлого века. Появление интереса к профессиональной медиации в стране, где велика самостоятельность отдельных структур общества, вполне закономерно. В США выпускается ряд журналов, освещающих проблемы медиации, например «Ежеквартальный журнал по медиации». В 1983  г. там же был основан Национальный институт разрешения диспутов, в задачи которого входит разработка новых методов медиации, а также программ обучения ведению переговоров. В США действуют частная и государственная службы медиации. Каждый специалист по работе с персоналом получает теоретическую и практическую подготовку медиаторства.

Кто же может выступать в ролитретьей стороны в конфликте?

Формальное или официальноемедиаторство предполагает наличие у медиатора нормативного статуса иливозможности воздействия на оппонентов. Неформальное, неофициальное медиаторствозаключается в отсутствии нормативного статуса медиатора, но участники конфликтапризнают неформальный авторитет этого лица в решении подобных проблем.

Обоснованность участиямедиатора в регулировании конфликтных отношений связана с тем, обратились ли запомощью к нему оппоненты или же он вмешался в конфликт самостоятельно.

К кадровику, как кмедиатору, работники-оппоненты могут обратиться в случаях, когда:

а) объектом регулирования является затянувшийся конфликт. Все аргументы, силы и средства исчерпаны, но «выхода» не видно;

б) стороны отстаивают противоположные, взаимоисключающие интересы и не могут найти общих точек соприкосновения;

в) по-разному трактуются правовые нормы или другие критерии, являющиеся ключевыми в разрешении конфликта;

г) одной из сторон причинен серьезный ущерб, и она требует санкций по отношению к оппоненту;

д) сторонам важно сохранить хорошие отношения, конфликт не интенсивный, но взаимоприемлемое решение они найти не могут;

е) оппоненты пришли к временному соглашению, но необходим внешний объективный контроль за его выполнением.

Оперативноесамостоятельное вмешательство кадровика в конфликт возможно вситуациях, когда:

а) происходит опасная эскалация конфликтных событий, существует непосредственная угроза применения насилия;

б) одной из сторон интенсивно применяется насилие;

в) кадровому работнику лично невыгоден этот конфликт;

г) конфликт отрицательно влияет на среду, которая контролируется кадровым работником (например, необходимо урегулировать служебный конфликт, который негативно влияет на весь коллектив);

д) стороны не пришли к согласию, а у кадровика есть возможность удовлетворить интересы обеих сторон.

В зависимости от степениконтроля медиатора за принимаемым решением выделяют несколько ролей третьей стороныв конфликте:

1. Третейский судья. Это наиболее авторитарная роль, так как в этом случае медиатор обладает наибольшими возможностями по определению вариантов решения проблемы. Третейский судья изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит вердикт, который не оспаривается. Примером служит разрешение конфликтов древнерусскими князьями, старейшинами родов, а также судом присяжных.
2. Арбитр. Он также обладает значительными полномочиями. Арбитр изучает конфликт, обсуждает его с участниками, а затем выносит окончательное решение, которое обязательно для выполнения. Однако стороны могут не согласиться с решением и обжаловать его в вышестоящих инстанциях.
3. Посредник. Это более нейтральная роль. Обладая специальными знаниями, посредник обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы. Окончательное решение остается за оппонентами.
4. Помощник. Он участвует в регулировании конфликта с целью совершенствования процесса обсуждения проблемы, организации встреч и переговоров, не вмешиваясь в полемику по поводу содержания проблемы и принятия окончательного решения.
5. Наблюдатель. Своим присутствием наблюдатель в зоне конфликта сдерживает стороны от нарушения ранее достигнутых договоренностей или от взаимной агрессии. Его присутствие создает условия для решения спорных вопросов путем переговоров.

Конфликтологами выделяютсяусловия, в которых целесообразен тот или иной тип медиаторства.Высокоавторитарный стиль («третейский судья» или «арбитр») целесообразен: еслитребуется быстрое решение; если конфликт затянулся, позиции сторон определены,но они не могут найти взаимоприемлемое решение. Он также эффективен приужесточении конфликта, его перегруженности эмоциями. После того, как участники«остынут», возможно применение менее авторитарных стилей. При доверии оппонентовк медиатору авторитарный стиль воспринимается легче. Наличие у оппонентовнавыков обсуждения проблем повышает эффективность неавторитарного стиля(«посредник» или «помощник»).

Исход конфликта зависит отвласти и авторитета медиатора. Он может обеспечить:

Можно выделить триосновных этапа в процессе медиации.

1. Знакомство с конфликтом и конфликтующими сторонами. Медиатор изучает историю проблемы, требования оппонентов. Многие конфликты носят специфический характер, медиатору приходится вникать в проблему, читать соответствующую литературу, консультироваться со специалистами.
2. Работа с конфликтующими сторонами. Медиатор, возможно, несколько раз встречается с каждой из сторон с целью их подготовки к проведению совместных переговоров (уточняются требования, снимаются обвинения, смягчаются формулировки и т.д.).
3. Ведение переговоров — наиболее важный этап. В ходе них медиатор выполняет ряд функций: ведущего, тренера, «толкача», педагога и  т.д. Он следит за тем, что и как говорят оппоненты, при необходимости поправляя, подбадривая или осуждая их. Важно, чтобы каждая встреча была отмечена пусть небольшим, но реальным продвижением вперед.

II. Результативностьучастия третьей стороны в урегулировании конфликтов

Вмешательство третьей стороны вконфликт довольно эффективно. Выявлено, что вмешательство руководителей вконфликты между подчиненными в 67% ситуаций оказывает положительное влияние. В25% ситуаций оно не оказало влияния на разрешение проблемы. В 8% ситуаций былозафиксировано отрицательное влияние руководителей на итоги конфликта.

В то же время, анализконфликтов между госслужащими показал, что результативность медиаторстваруководства невысока. Медиаторство оказывает положительное влияние больше наколлектив, чем на оппонентов, и является позитивным только в 28% ситуаций. Какправило, это объясняется отсутствием у руководителей необходимой подготовки ивремени для эффективного посредничества.

Существует ряд факторов,влияющих на эффективность деятельности медиатора:

1. Основным фактором являетсямотивированность обеих сторон на совместную работу, готовность учесть мнениепосредника, принять предлагаемое им решение.

2. Особенности и характердеятельности третьей стороны. Среди них выделяют:

• заинтересованность третьей стороны в урегулировании конфликта;
• наличие знаний и профессиональных качеств по проведению регулирующего процесса, а также способности убеждать;
• наличие опыта успешного регулирования конфликтов в прошлом;
• знание ситуации, обстановки, особенностей конфликта.

3. Настойчивость в действияхмедиатора оказывается результативной тогда, когда разногласия участниковсвязаны с принципиальными для них вопросами, и когда напряженность конфликтаособенно высока. Выявлено, что разрешение трудового конфликта с помощьюмедиатора более успешно тогда, когда забастовка уже идет, а не когда возниклалишь ее угроза. С другой стороны, установлено, что излишний накал страстей входе переговоров негативно влияет на успешность деятельности посредника.

4. Длительность конфликта. Затяжные конфликты менее поддаются регулированию, чем скоротечные.

5. Характер отношений сторон. Чем сложнее, напряженнее взаимоотношения, тем менее эффективно посредничество.

6. Выбираемые тактики и техники урегулирования конфликтов определяются ситуацией, а не особенностями медиатора.

Тактики взаимодействия медиатора с оппонентами могут быть различными. Обозначив медиатора значком ,  а две другие стороны — , отобразим эти тактики схематически.

В начале работы медиатор интенсивноизучает проблему и старается заинтересовать участников конфликта в процессемедиации, поднять свой авторитет в их глазах. Медиатор рассказывает о себе,своих возможностях, о медиации вообще, мотивирует участников на ведениепереговоров.

Большинство медиативных техникнаправлено на нормализацию отношений между сторонами и решение стоящих передними проблем. Когда оппоненты предъявляют нереальные требования друг к другу,посредник стремится изменить их, демонстрируя, в чем состоит неконструктивностьпозиций сторон. При проявлении сторонами враждебности необходимо жесткоконтролировать ситуацию, используя юмор, иронию или оказывая давление на них,призывая к осознанию последствий такого поведения.

Когда одновременно обсуждаетсямного вопросов, медиатор стремится упростить ситуацию, выделяя приоритетныецели, определяя перечень проблем, предлагая сторонам поторговаться из-за того,что кажется наиболее важным, и т.д.

На завершающем этапепереговоров, когда посредник уже имеет четкое представление о том, как и чтодолжно быть сделано, он может выступать в роли судьи, активно влияя наразрешение конфликта. Он использует техники независимого вмешательства,включающие в себя показ участникам плюсов и минусов соглашений, предложениесвоих вариантов решений, перевод намечающейся договоренности из сферы желаемогов область действительного.

III. Медиаторскаядеятельность кадровика

Кадровик должен обладатьконфликтологической компетентностью. Она включает в себя:

1. Понимание природы противоречий и конфликтов между людьми.
2. Формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации.
3. Обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях.
4. Умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации.
5. Наличие навыков управления конфликтными явлениями.
6. Умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов.
7. Умение предвидеть возможные последствия конфликтов.
8. Умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты.
9. Наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Деятельность кадровика какмедиатора включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. Анализконфликтной ситуации состоит в следующем:

• в получении информации о конфликте;
• в сборе данных о нем;
• в анализе полученной информации;
• в проверке ее достоверности;
• в оценке конфликтной ситуации.

Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта и типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.

IV. Этапы деятельностикадровика по урегулированию конфликта между работниками

Кадровик получает информацию оконфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта междусотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться кспециалисту по работе с персоналом с просьбой помочь решить проблему.Информация также может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информацияо необходимости разрешения конфликта между подчиненными может исходить отвышестоящего руководства.

Если полученная информацияуказывает на опасное развитие конфликта, то кадровик прекращает противоборствооппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликтепроисходит постоянно. Это информация о противоречии, лежащем в основеконфликта, его причинах, позициях участников и их отношениях, отстаиваемых имицелях. Источниками информации являются оппоненты (кадровик поочередно беседуетс каждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативныхэмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные,неформальные лидеры коллектива, друзья, свидетели конфликта, члены их семей.

Важно отказаться от изначальнонегативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов вчастности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие ипонимание получаемой информации.

При анализе конфликтнойситуации нужно уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие междуоппонентами, что является объектом конфликта. Кадровик оценивает, на какойстадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу.Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результатедействия нескольких причин, одна—две из которых являются доминирующими.Необходимо выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участниковконфликта, нужно определить цели и интересы сторон, какие их потребности неудовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Целесообразно оценитьвозможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному изоппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для негонедостижим.

Кроме того, кадровику нужно:

• выяснить доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту;
• уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе.

Важно постоянно проверятьдостоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личныенаблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализомконфликтной ситуации проводится ее оценка. Оценивается степень правотыоппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различныхвариантах развития. Кадровик оценивает свои возможности по урегулированиюконфликта, а также определяет возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулированияконфликта влияет выбор медиатором способа его разрешения. Обладая властью поотношению к подчиненным, кадровик может реализовать любой из рассмотренныхтипов медиаторства («третейский судья», «арбитр», «посредник», «помощник»,«наблюдатель»). На наш взгляд, кадровому работнику необходимо уметь гибкоприменять все типы медиаторства. Основными для него являются роли арбитра ипосредника, а дополнительными — роли третейского судьи, помощника инаблюдателя.

Модель «арбитр» оптимальнав следующих ситуациях:

• когда кадровик имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
• когда одна из сторон явно неправа;
• когда конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация или нестандартная обстановка);
• когда нет времени на детальное разбирательство;
• когда конфликт кратковременный и незначительный.

Специалисту по управлениюперсоналом целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтовпо вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступенькамииерархической пирамиды.

Кадровик может выступать в ролипосредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

• равенства должностных статусов оппонентов;
• длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;
• наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;
• отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Работа кадровика сконфликтующими организуется в двух плоскостях:

• первая представляет собой организацию и проведение переговоров, в ходе которых стороны приходят к выработке согласованного решения. Это позволяет решить проблему конфликта, согласовать интересы обеих сторон. Осуществление взаимодействия по типу «триады» (оппонент — медиатор — оппонент) делает участников конфликта более уступчивыми, так как они склонны рассматривать свои уступки как уступки кадровику, а не противоположной стороне. Таким образом, кадровик позволяет оппонентам «сохранить лицо»;
• вторая плоскость деятельности кадровика заключается в оказании морально-психологической помощи оппонентам. Важной задачей такой помощи становится восстановление отношений сторон. В случае успеха медиатору удается преобразовать отношения недавних оппонентов в новое качественное состояние.

Послеконфликтный периодхарактеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения.Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Кадровику вцелях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентамосуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образованиянегативных установок и предвзятости в отношениях. Необходим искренний,объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспективдальнейшего развития взаимодействия.

Важно контролировать поведениеоппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений. Этосвязано с тем, что сформировавшаяся отрицательная установка может сохранятьсяопределенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своемубывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и дажедействовать в ущерб ему.

Анализ вышеизложенного позволиткадровику осмыслить свои действия в конфликте, а также оптимизировать алгоритмдеятельности по регулированию конфликтов среди работников организации.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/