Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2003 год | Статьи из номера N10 / 2003

Нужно ли обучать топ-менеджеров?

Нужно ли обучать топ-менеджеров?

О. Черемных,
тренер-консультант,
директор «Lions Consulting»

 
Опубликовано в номере: Кадры предприятия №10 / 2003

К топ-менеджерам (на корпоративном жаргоне — «топам»), как правило, относятся: первое лицо компании (президент, генеральный директор, председатель правления и т.д.), которое может быть как собственником (владельцем или совладельцем бизнеса), так и наемным менеджером, а также его ключевые заместители (функциональные руководители), а именно:

  • финансовый директор (директор по корпоративной стратегии и финансам);
  • директор по маркетингу;
  • коммерческий директор (директор по продажам);
  • директор по производству (в производственных компаниях);
  • директор по операциям (в непроизводственных компаниях);
  • директор по развитию.

В некоторых случаях в число топ-менеджеров входят директор по персоналу, директор по информации (директор по корпоративным знаниям) и директор по безопасности. В крупных холдинговых компаниях и конгломератах в группу топ-менеджеров включаются также и руководители ключевых бизнес-единиц (структурных подразделений холдинга).

Таким образом, топ-менеджеры образуют «ближний круг» первого лица и владельцев компании, который принимает определяющее участие в выработке и принятии ключевых стратегических решений в компании.

Основные функции топ-менеджера

Для того, чтобы определить потребности топ-менеджеров в обучении, необходимо, прежде всего, установить их важнейшие функциональные обязанности (то есть за что «топам» платят деньги). Для этого необходимо вспомнить универсальную формулу корпоративного управления, согласно которой владелец бизнеса (индивидуальный или коллективный) нанимает первое лицо и других «топов» (последних — либо непосредственно, либо через первое лицо) для того, чтобы они управляли бизнесом владельца и обеспечивали достижение важнейших стратегических целей владельца.

В свою очередь, важнейшие стратегические цели владельца делятся на две категории — функциональные (финансовые или материальные) и эмоциональные. Отметим сразу, что в отличие от западных компаний для российских владельцев эмоциональные цели зачастую имеют безусловный приоритет (по данным Анатолия Карачинского — президента крупнейшего российского системного интегратора IBS, лишь 10% владельцев российских компаний руководствуются в своем бизнесе, прежде всего, функциональными целями, остальные — эмоциональными). На Западе же картина совершенно обратная (доминирующими целями являются функциональные). Иными словами, в России практически все компании имеют «личностный» характер и соответствующие «личностные» системы управления (в то время, как на Западе компании и системы управления являются гораздо более «обезличенными»).

Именно этим, кстати, и объясняются, во-первых, неудачи многих тренингов и консалтинговых проектов, основанных на «западных» методологиях (поскольку эти методологии ориентированы, прежде всего, на достижение функциональных целей и на подчинение им целей эмоциональных), и, во-вторых, чрезмерное увлечение владельцев российских компаний психологическими тренингами, консалтингом и иными «мягкими технологиями», которое сплошь и рядом наносит значительный (часто — даже катастрофический) ущерб функциональным целям компании. Известен случай, когда по самым скромным подсчетам, деятельность профессионального психолога, возомнившего себя «гуру» в вопросах стратегического управления бизнесом (при полном отсутствии как бизнес-образования, так и опыта управления бизнесом), нанесла одной из российских компаний ущерб в миллион долларов и едва не привела к краху бизнеса.

Поэтому, важнейшие задачи топ-менеджеров состоят в том, чтобы обеспечить достижение как функциональных, так и эмоциональных целей владельцев бизнеса (так как именно за это им, собственно, и платят деньги).

Поскольку важнейшая функциональная (финансовая) цель владельца бизнеса состоит в том, чтобы «делать деньги» (или, что то же самое, создавать стоимость), то важнейшая «функциональная» задача топ-менеджера заключается в создании стоимости для своих работодателей.

Важнейшая «эмоциональная» задача топ-менеджера состоит в том, чтобы обеспечить владельцу «реализацию себя» (своего «Я», своих личностных целей, идеалов, ценностей, принципов и т.д.) в своей компании (с учетом, разумеется, объективных внешних и внутренних факторов бизнеса).

Поэтому топ-менеджеров нужно обучать технологиям создания стоимости и реализации личностных целей владельцев компании. А поскольку эти технологии постоянно развиваются и совершенствуются, то такое обучение должно быть постоянным. В качестве ориентира можно взять компанию IBM, в которой на обучение сотрудников «сверху донизу» отводится 10—15% совокупного рабочего времени.

Ссылки на пресловутую «занятость» топ-менеджеров абсолютно несостоятельны, ибо российские и зарубежные исследования убедительно продемонстрировали, что деятельность топ-менеджеров подчиняется известному «принципу Парето», согласно которому производительно используется лишь около 20% времени «топов» (и то в лучшем случае), а остальное тратится впустую (в силу хронического несовершенства и неэффективности систем управления и бизнес-процессов российских компаний).

Учитывая известное утверждение Билла Гейтса (кстати, самого богатого человека планеты и к тому же не имеющего никакого отношения к образовательному бизнесу), что «самые выгодные вложения — это вложения в образование», замена непроизводительной деятельности «топов» на обучение позволит резко повысить эффективность деятельности последних и тем самым внести весомый вклад в радикальное повышение конкурентоспособности, прибыльности и стоимости бизнеса.

Впрочем, в справедливости этого утверждения нет ничего удивительного, ибо вот уже несколько лет представляется совершенно очевидным, что в информационную эру XXI века именно знания, а также системы их сбора, систематизации, хранения, распространения и использования являются важнейшим фактором выживания и процветания бизнеса.

Поэтому в ближайшее десятилетие выживут и добьются успеха только те российские компании, которые построят высокоэффективные системы управления корпоративными знаниями (в первую очередь, знаниями «в головах» топ-менеджеров компании, поскольку именно эффективность мышления, принятия решений и деятельности топ-менеджеров оказывает определяющее влияние на успех и процветание бизнеса).

При этом нужно отметить, что в силу быстрого (и все убыстряющегося!) устаревания знаний именно краткосрочные тренинги, семинары и иные образовательные продукты являются наиболее гибким инструментом, позволяющим компаниям наиболее быстро и гибко адаптировать корпоративные знания, а также стереотипы восприятия, мышления, принятия решений и поведения топ-менеджеров к быстро изменяющимся требованиям окружающей среды.

«Пирамида» знаний и навыков, необходимых «топам»

«Пирамида знаний и навыков» топ-менеджеров должна выглядеть примерно следующим образом.

В основе пирамиды все-таки должно лежать хорошее высшее образование (как правило, техническое), полученное в одном из ведущих российских ВУЗов (это, впрочем, является правилом, а не исключением ибо подавляющее большинство российских «топов» и владельцев компаний по первому образованию являются либо «физиками», либо «химиками», либо «инженерами»).

Следующей ступенью должно быть хорошее базовое бизнес-образование (пресловутый МВА), поскольку именно оно создает фундамент знаний и навыков, без которого невозможно достижение «топом» максимальной эффективности своей деятельности. Разумеется, выбирать нужно, прежде всего, те программы (таких, увы, крайне мало и в России, и за рубежом), в которых ВСЕ учебные курсы максимально «привязаны» к максимизации стоимости компании.

Отметим, что качественные программы МВА включают обучение как «жестким» (функциональным), так и «мягким» (личностным) дисциплинам. При этом нужно отметить, что даже во многих ведущих российских компаниях далеко не все топ-менеджеры прошли подготовку по программе МВА (да и вообще, положение с функциональными знаниями и навыками топ-менеджеров даже в ведущих российских компаниях, по опыту автора статьи, является далеко не столь радужным и идеальным, как хотелось бы их владельцам).

После этого необходимо сформировать и реализовать индивидуальную подготовку каждого топ-менеджера, которая может включать в себя самые разнообразные «кратскосрочные» инструменты — «коучинг» (точнее, индивидуальные консультации или тренинги), участие во внешних открытых семинарах или тренингах, «фасилитационный консалтинг» (решение конкретной задачи «топом» или командой, координируемое тренером-консультантом), «деловые игры» («ситуационное моделирование»), разбор реальных примеров (case-study), участие в конференциях, «круглых столах» и т.д.

Важно только, чтобы обучение являлось непрерывным и было направлено на освоение наиболее передовых технологий как максимизации стоимости бизнеса, так и повышения личной эффективности, а также эффективности всего «круга взаимоотношений» топ-менеджера — с владельцем, «первым лицом», коллегами, подчиненными, клиентами и другими «заинтересованными лицами» компании — поставщиками, госструктурами, СМИ и т.д.

Следует отметить также, что все российские компании можно (и нужно!) разделить на две большие категории — «рыночные» и «нерыночные».

К «рыночным» относятся те, которые работают в условиях жесткой рыночной конкуренции (например, производители и дистрибьюторы компьютерной техники или продуктов питания), к «нерыночным» — коммерческие структуры, занимающие монопольное положение на том или ином рынке (так называемые «естественные монополии» — РАО ЕЭС, «Газпром», МПС, а также просто уникальные крупные предприятия — АвтоВАЗ, «Норильский Никель» и т.д.). Кроме того, к «нерыночным» относятся компании, чей успех на рынке обусловлен, прежде всего, не экономическими, а политическими факторами (особенно близостью к властным структурам). Например, успех строительной московской компании, специализирующейся на строительстве элитного жилья и офисов, на 90% зависит от умения ее владельца (генерального директора) «выцарапать» наиболее «вкусные» строительные площадки у конкурентов, «грамотно договорившись» с чиновниками мэрии.

Очевидно, что значение и функции топ-менеджеров (включая, разумеется, и «первое лицо» компании) в «нерыночных» и «рыночных» компаниях различаются и весьма радикально («относительная значимость» первого лица в «нерыночных» компаниях гораздо выше, чем у других топ-менеджеров). Следовательно, и программы обучения и развития «топов» в «нерыночных» и «рыночных» компаниях должны существенно отличаться друг от друга.

Оптимальная реализация программы подготовки «топов»

Наиболее распространенной ошибкой в формировании и реализации программы обучения топ-менеджеров является ее оторванность от общей программы развития компании и повседневного функционирования бизнеса (к сожалению, координация работы службы стратегического развития, функциональных менеджеров, осуществляющих оперативное управление компанией и службы персонала нередко оставляет желать лучшего, что приводит к известной ситуации «лебедя, рака и щуки»). Поэтому для достижения максимальной эффективности обучения топ-менеджеров необходимо строго придерживаться следующей последовательности действий:

  1. Определить важнейшие стратегические цели (функциональные и эмоциональные) владельца или владельцев бизнеса.
  2. Разработать систему планов по достижению этих целей.
  3. На основе целей и планов их достижения разработать оптимальную структуру бизнеса (структурированную совокупность бизнес-единиц, функциональных подразделений, бизнес-процессов, корпоративных проектов и т.д.).
  4. На основе разработанной оптимальной структуры бизнеса разработать оптимальную структуру «зон ответственности» топ-менеджеров.
  5. Распределить наиболее оптимальным образом «зоны ответственности» между топ-менеджерами компании (как правило, в соответствии с имеющимися знаниями, навыками и личными качествами).
  6. Разработать четкие и формальные требования к знаниям, навыкам и личным качествам топ-менеджеров (текущим и «на перспективу»), необходимым для максимальной эффективности действий и выполнения плановых заданий (достижения плановых показателей — целевых нормативов эффективности).
  7. На основе требований к знаниям, навыкам и личным качествам топ-менеджеров разработать индивидуальные и коллективные программы обучения и развития «топ-менеджеров», которые таким образом становятся своего рода «техническими заданиями» по выбору (или разработке «с нуля») краткосрочных и долгосрочных образовательных продуктов (от однодневного семинара, тренинга или индивидуальной обучающей консультации до двухгодичной программы МВА для одного или нескольких топ-менеджеров; в последнем случае стандартная программа МВА, предлагаемая той или иной бизнес-школой может быть «настроена» на нужды конкретной компании).
  8. Выбрать или разработать «с нуля» необходимые краткосрочные продукты — инструменты реализации индивидуальных и коллективных программ обучения и развития «топ-менеджеров» (т.е. сформировать оптимальный «портфель краткосрочных образовательных продуктов») для топ-менеджеров.

Разумеется, необходимо правильно определить бюджет программы обучения «топов». При этом не следует забывать о том, что расходы на эту программу являются не издержками (вопреки распространенному заблуждению), а инвестициями, доходность которых при правильной организации является одной из самых высоких среди альтернативных проектов.

Как сформировать оптимальный «портфель образовательных продуктов»?

Шесть шагов к формированию оптимального портфеля образовательных продуктов

Последовательность формирования оптимального «портфеля краткосрочных образовательных продуктов» состоит из следующих «икс» шагов (в каждом конкретном случае последовательность шагов может быть разной):

  1. Сформировать максимально полную базу данных (точнее, базу знаний) по существующим краткосрочным продуктам, тренерам-консультантам, тренинговым и образовательным компаниям.
  2. Выбрать оптимальную программу (оптимальное содержание продукта).
  3. Выбрать оптимального тренера-консультанта.
  4. Выбрать оптимального провайдера продукта (тренинговую или образовательную компанию) — это актуально, например, при направлении одного или нескольких топ-менеджеров на открытый семинар или тренинг.
  5. Заключить соглашение на обучение одного или нескольких топ-менеджеров компании («приобретение образовательного продукта»), включая, в случае необходимости, адаптацию продукта к конкретным потребностям компании.
  6. По окончании обучения оценить эффективность образовательного продукта (как правило, такая оценка проводится несколько раз — сразу после проведения тренинга, через 1, 3 и 6 месяцев, а также через год, если тренинг нацелен на получение знаний и формирование навыков, имеющих долгосрочную ценность для компании).

Формирование и ведение базы данных по продуктам, тренерам и провайдерам

Это направление деятельности должно быть постоянным, поскольку, как уже отмечалось, обучение топ-менеджеров для поддержания высокой конкурентоспособности, эффективности является непрерывным и постоянным процессом деятельности компании.

Основными элементами этой работы являются следующие:

  • сотрудничество с соответствующими «тренинговыми порталами» (trainings.ru, hrm.ru и др.);
  • анализ специализированных изданий по управлению персоналом;
  • подписка на корпоративные базы данных по тренинговым компаниям;
  • анализ содержания Интернет-каталогов (yellowpages.ru, mbtg.ru, aport.ru и других);
  • сбор информации о провайдерах и их продуктах, используя корпоративные сайты этих провайдеров в сети Интернет;
  • заключение соглашений с тренинговыми компаниями о постоянном информировании компании о новинках в области новых образовательных продуктов.

При этом важно, что одной из целей формирования и ведения базы данных по продуктам, тренерам и провайдерам является выявление опережающими темпами по сравнению с конкурентами наиболее эффективных технологий реализации функциональных и личностных целей владельцев компании.

С технической точки зрения, формирование и ведение базы данных по существующим краткосрочным продуктам, тренерам-консультантам, тренинговым и образовательным компаниям может осуществляться с помощью соответствующих программ работы с неструктурированной информацией (например, Lotus Notes/Domino).

Выбор оптимального образовательного продукта для топ-менеджеров

Процедура выбора оптимального образовательного продукта зависит от того, выбирается ли продукт для реализации уже сформированной программы обучения топ-менеджеров или же оценивается принципиально новый продукт, сулящий значительные конкурентные преимущества его потребителям.

В первом случае, если на рынке существует несколько примерно сходных продуктов, то проводится либо тендер (для корпоративных продуктов, предназначенных для обучения сразу нескольких топ-менеджеров компании на ее территории), либо сравнительный анализ и, возможно, индивидуальные переговоры с провайдерами и тренерами (для «открытых» продуктов).

В случае, если по какому-то направлению существует единственный поставщик соответствующего образовательного продукта («монополист»), то придется работать с ним.

Во втором случае, как правило, всегда приходится работать с монополистом — пионером нового образовательного продукта.

Критерии выбора продукта достаточно просты — в первом случае это соответствие продукта задачам программы обучения и развития топ-менеджеров, во втором — соотношение между ожидаемыми результатами (эффективностью) и рисками приобретения совершенно нового продукта.

Следует отметить, что для продуктов, предназначенных для топ-менеджеров, цена участия в тренинге («стоимость тренинга») ни в коем случае не должна быть определяющим фактором (за исключением «слишком дешевых» тренингов, к которым нужно относиться с большим подозрением). Дело в том, что выраженные в денежном измерении затраты времени топ-менеджеров, по крайней мере, на порядок (а то и более) превышают стоимость даже самого дорогого образовательного продукта для топ-менеджеров.

(окончание следует)


Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».