Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм

Ю.К. Балашов,
к.э.н.
 
Опубликовано в номере: Кадры предприятия №10 / 2003

Выбор метода оценки персонала

Использование тех или иных методов оценки имеет свои плюсы и минусы в зависимости от ее цели (критерия). К числу основных критериев относят:

• степень вовлечения в процесс оценки самого работника и его руководства;
• затраты времени и денежных средств;
• точность оценки.

Например, если необходима высокая степень вовлечения самого работника в процесс оценки, то наилучшими методами являются групповые дискуссии, тесты мастерства, а также испытания в центрах оценки. Но при этом почти не учитывается мнение непосредственного руководства, которое тоже немаловажно. Выяснение же только мнения руководства без применения других методов не требует практически времени и денежных средств, но точность оценки довольно низкая. Постоянное наблюдение с целью оценки деловых качеств достаточно эффективно, но требует больших затрат времени. Поэтому на практике всегда применяются комбинированные методы. В качестве примера в табл. 1 показана зависимость некоторых методов оценки (всего до 50 методов), определяемая по трехбалльной шкале (высший балл — 3, низший — 1), которая разработана на французской фирме «Аэроспасьяль».

Таблица 1

Многие методы оценки персонала являются весьма дорогостоящими. Поэтому применяется как бы многократный отбор кадров на последующие ступени оценки. Оценка результатов труда важна для подавляющего большинства работников. Оценка деловых и личных качеств охватывает максимум 50% персонала (это работники, у которых выявлены наилучшие результаты труда). Значительно меньшее число работников попадает в центры оценки (на основе уже выявленных способностей и роли на фирме), причем рабочих здесь уже практически нет (за исключением будущих лидеров кружков качества).

Групповая оценка

Далеко не всегда объектом оценки является отдельно взятый работник — напротив, им все чаще становится группа. Во многом это связано с тем, что зачастую очень трудно выделить личный вклад работника, особенно при использовании современных бригадных или иных коллективных форм организации труда, когда все участники выполняют неоднородные виды работ (от простых до сложных). Не всегда можно определить индивидуальные результаты некоторых групп специалистов и при оценке по соответствию целям. К тому же при групповой оценке лучше видны взаимодействие, общая творческая атмосфера.

Результаты этой оценки служат базой для разработки программ развития не отдельных (лучших) работников, а их групп. Так, коллектив инженеров-конструкторов или исследователей может стать основой будущей инновационной проектной структуры по разработке нового продукта (технологии). То же самое относится и к групповым формам повышения квалификации участников бригад, особенно если уже достигнуты достаточная степень взаимозаменяемости и примерно равный уровень мастерства работников.

С функционированием коллективных форм организации труда связан и другой развивающийся аспект оценки. Коллективам дается широкая автономия в решении таких вопросов, как учет рабочего времени и распределение заданий. Логично выглядит привлечение к оценке самих оцениваемых и их коллег, поскольку многие моменты им видны лучше, чем вышестоящей администрации.

Переход от оценки работников к программам развития

Информация, полученная в результате оценки персонала, служит базой для:

• кадрового планирования;
• расчетов потребности в дополнительном наборе;
• составления программ повышения квалификации;
• организации внутрифирменного замещения вакантных рабочих мест и должностей;
• решения вопросов оплаты работников.

На многих фирмах составляются так называемые картотеки потенциального продвижения кадров, в которых устанавливается очередность применения тех или иных мер развития. В корпорации «Вестингауз электрик», например, существует специальная шестибалльная шкала для определения перспективы продвижения работников. По результатам периодических оценок работники получают соответствующий балл:

1 балл — немедленное повышение;

2 балла — повышение в течение 1,5—2 лет;

3 балла — продвижение возможно в будущем;

4 балла — необходимо перемещение на уровне выполняемых функций (ротация в другой цех, подразделение);

5 баллов — продвижение проблематично;

6 баллов — даже использование работника невозможно.

Впрочем, последний балл практически не выставляется, так как выявление плохих работников не требует комплексной оценки.

В картотеке фиксируются и условия продвижения (повышение квалификации, другие). Все результаты оценок в обязательном порядке доводятся до работников.

Системы оценки помогают выявить кадровый потенциал фирмы. Но как перейти от оценки к реализации программ развития кадров, как выявить, есть ли потребность в развивающих мерах и каких именно? Как определить, чего не хватает для развития конкретному работнику? При всем многообразии способов определения потребности в развитии можно выделить два основных — «от человека» и «от организации».

Более сложный подход — «от человека» — основан на сравнении требований к должности (рабочему месту), с одной стороны, и индивидуальных результатов труда работников — с другой. Причем выясняется соответствие его способностей характеру как выполняемой, так и возможной (будущей) работы. Естественно, что сравнение осуществляется не от случая к случаю, а на основе постоянно обновляемых банков данных, полученных в результате анализа работ, оценки работников. В случае несоответствия работника предъявляемым требованиям, устанавливаются причины этого несоответствия и намечаются меры по его устранению. Последовательно оцениваются все факторы, влияющие на работу, т.е. выявляется то, что мешает развитию. При этом все отрицательные моменты ранжируются (определяются основные причины несоответствия работника настоящей или предполагаемой должности). Устранение всех выявленных недостатков одновременно — нереальный и неэффективный путь.

Как выясняется, далеко не всегда для этого необходимы обучающие методы. Так, если работник четко знает, как улучшить свою деятельность, и какие знания для этого нужны, то достаточно создать ему стимулы для самоподготовки. В случае выявления у работника психологических препятствий (например, отсутствие взаимопонимания между членами коллектива) предпочтение следует отдать организационным перестановкам кадров. При недостаточной мотивации к труду применяется эмоциональный тренинг и т.д.

Что касается программ развития работников высокой квалификации, результаты которых не всегда можно точно оценить, то многие фирмы исходят из определения набора навыков и умений, необходимых для работы по конкретной профессиональной группе. Причем дополнительно определяется и относительная важность навыков. Степень овладения работником этими навыками (оценка деловых личных качеств или факторов результативности труда) дает основу для выявления потребности в его обучении.

В качестве примера в табл. 2 приведен фрагмент формы для оценки навыков начальников цехов, участков и приравненных к ним должностей, которая применяется в компании «Контрол дейта».

Таблица 2

В таких формах фиксируются относительная важность «В» каждого навыка и степень «С» овладения им по 10-балльной шкале. Например, важность навыка «Планирование и координация» определяется как средняя (6 баллов), а степень овладения этим навыком у конкретного работника низкая (3 балла). Каждому навыку соответствует комплекс развивающих мер, в том числе обучение. Но потребность в этих мерах определяется не более чем по 2—3 навыкам. Последовательность здесь простая: выявляются навыки, степень важности которых выше степени овладения ими, определяется наибольшая разница между ними (в баллах), а затем при прочих равных условиях выбирается наиболее важный навык. В приведенном фрагменте формы программа развивающих мер будет построена по навыку «Планирование и координация». Нулевой балл — основание для увольнения.

Для определения потребности в развитии массовых категорий персонала применяется иной подход — «от организации», основанный на выявлении слабых мест в производстве (как настоящих, так и будущих). Следующая стадия — определение работников или их групп, занимающих эти слабые места. И лишь затем сравниваются требования к конкретным функциям и результаты оценок работников, в том числе кандидатов на эти места. На основании разрыва между ними определяется необходимость принятия определенных мер, включая увольнение. В данном случае резко сокращается численность персонала, четко определяется очередность применения развивающих мер. А поскольку при этом рассматривается состояние дел по организации в целом, то программа действий составляется исходя из перспектив развития производства.

Оценка работников при их найме

Цель оценки внешних (по отношению к предприятию) источников рабочей силы — пополнение кадрового потенциала фирмы. Методы оценки нанимаемых работников менее разработаны (по сравнению с методами оценки занятого персонала), но логика действий принципиально не меняется: определение требований — оценка — сравнение ее результатов с требованиями — кадровое решение, включая дополнительные меры развития.

Вместе с тем, существует определенное различие между американским и японским подходами к этой оценке. В первом определяются требования к должности, под которую и подбираются кандидаты (отсюда оценка их специальных знаний, навыков, опыта). В японском подходе внимание кадровых служб сосредоточивается на требованиях к кандидату на работу в фирме (общее качество образования, личные особенности), т.е. должность заранее не определяется. Но независимо от подхода повсеместно наблюдается общая тенденция к ужесточению требований вследствие ориентации на длительное использование квалифицированного работника. В любом случае просматривается стремление фирм к созданию конкуренции на каждое вакантное место, что обусловливает многоэтапность отбора кандидатов с постепенным отсеиванием «лишних».

Опыт западных фирм показывает, что при найме используется пять основных методов проверки знаний и личных качеств кандидата:

1) анализ анкетных данных (уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок, недостатки здоровья и др.). Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой;

2) наведение справок в учебном заведении или на прежней работе (чем выше должность, тем шире «территория» сбора информации);

3) использование тестов в самом широком смысле;

4) проверка навыков в центрах оценки (применяется только для работников высокой квалификации);

5) собеседование или интервью.

Это заключительный этап проверки, применяемый практически всеми фирмами. Имеются данные, что ежегодно в США проводится более 150 млн собеседований по поводу найма (для всех категорий персонала), тогда как на работу принимается менее 10 млн чел.

Психологические тесты в целях подыскивания лучших кандидатов на работу стали применяться в больших масштабах на Западе после второй мировой войны. Но в последнее время данный метод отбора кадров не пользуется прежним авторитетом. Организация тестов применительно к определенной группе работников требует сложной и длительной подготовки. Обычно тесты делятся на три группы:

1. Психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и сноровки.
2. Интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т.п.
3. Личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера.

Последняя группа тестов, по мнению западных социологов, наиболее спорна, ибо затрагивает моральные проблемы. Возникает вопрос, оправданно ли «копание в чужой душе» при заключении трудового договора? Если в какой-то степени можно оправдать психологические методы определения компетентности и профессиональной подготовки человека, то «изыскания» в отношении его личных качеств и убеждений подвергаются серьезным сомнениям. Наряду с моральным осуждением личностных тестов западные социологи пришли к выводам, что с научной точки зрения психологические тесты дают весьма механистичный и статичный образ работника, без учета его развития и потенциальных возможностей.

К психологическим тестам примыкает метод определения способностей человека по его почерку — графология. Считается, что указанный метод дает всего лишь 10% погрешностей. Особенно полезен он во время предварительного отбора кандидатов на основании полученных заявлений с биографическими сведениями. Анализ почерка и манеры письма позволяет, по мнению специалистов, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата. Опытный графолог без труда способен выявить характерные черты кандидата на соответствие их особенностям вакантной должности.

Все более широко применяется также метод оценки кандидата на работу с помощью так называемого сценария его жизни, т.е. информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жизни. Выяснение обстоятельств биографии, начиная с самого детства, происходит во время беседы с сотрудником кадровой службы. Один из теоретиков указанного метода — Эрик Берн выдвинул концепцию о том, что «сценарий» — это план жизни, основанный на решении, принятом в детстве, получившем поддержку родителей и оправдание в ходе последующих событий, который и привел к выбранной альтернативе. Указанный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе представленных документов и подробных бесед.

В США, начиная с 1981 года, некоторые компании практикуют отбор, ориентацию и прием на работу кандидатов после анализа функций их мозга. В основе данного метода лежат научные изыскания французских и американских медиков с участием лауреата Нобелевской премии Роджера Сперри. Дело в том, что деятельность левого и правого полушарий человеческого мозга весьма различна. При изучении кандидатов американские специалисты исходят из того, что кора левого полушария «заведует» логическим анализом фактов и возможностей (математический ум), а кора правого полушария способна решать проблему интуитивным путем (художественное творчество). Равным образом подкорка левого полушария обусловливает «консервативный темперамент» с тенденцией к планированию и организации, а подкорка правого полушария проявляет себя в эмоциональной сфере и красноречии. Анализ деятельности вышеуказанных зон человеческого мозга получил в США название метода «мозговых предпочтений».

Во Франции данный метод применяют не для отбора кандидатов на работу, а для ориентации работников, подготовки обучающего персонала и создания однородных производственных групп. Эффективность таких групп в большой мере зависит от оптимального сочетания мозговых (умственных) предпочтений. Эти предпочтения выявляются с помощью специального вопросника — теста, а полученные данные обрабатываются на ЭВМ. В число таких данных включаются сведения об учебе, работе, отдыхе, характере речи, функциональном превосходстве одной половины тела над другой, недомоганиях во время пользования транспортом, ритме жизни, внимании к самому себе и к другим, а также информация об особенностях характера и о желательных изменениях в поведении. Процедура анализа занимает около 30 минут, после чего заинтересованное лицо получает описание своих сильных и слабых сторон.

При найме осуществляется не только сбор информации о кандидате. Нанимаемому работнику сообщается определенный комплекс сведений: о содержании предполагаемой работы, возможностях продвижения и повышения квалификации, оплате труда и предоставляемых услугах. Таким образом создаются условия для соотнесения возможностей кандидата с его осознанным желанием работать на данной фирме, что также является немаловажным психологическим фактором для отбора кандидата и его последующей адаптации.

Любопытные и нелогичные, на первый взгляд, данные приводят английские исследователи. Они подсчитали среднее число методов оценки, применяемых при отборе различных категорий работников. Оказалось, что при найме рабочих средней и низкой квалификации этот показатель равен (по выборочным обследованиям) 2,4, у рабочих высокой квалификации — 3,76, инженеров — 3,04, т.е. при отборе категорий работников с более сложными квалификационными характеристиками (инженеров) интенсивность применения методов оценки ниже. Это во многом объясняется тем, что оценка специалистов начинается раньше — еще в процессе обучения в вузе.

Как показывает практика, положительная оценка в процессе отбора еще не означает, что администрация приняла окончательное решение о найме. Второй этап оценки все чаще проводится в процессе дополнительного развития деловых качеств работников (испытательный срок, стажировка, ротация, обучение на фирме), т.е. адаптации.

Оценка будущего работника при отборе в вузах

Среди методов оценки — анализ успеваемости, тестирование, интервью (для определения круга интересов обучающихся, их целевых установок). О масштабах подобной работы свидетельствуют, например, такие данные. В 1997/98 учебном году сотрудники корпорации «Ай Би Эм» (работники кадровой службы и инженеры) посетили 350 вузов и взяли 60 тыс. специальных интервью, а сотрудники итальянской фирмы «Монтэдисон» — соответственно 400 европейских вузов и 15 тыс. интервью. Только один инженерный факультет Нью-Йорского университета в этом же учебном году посетило 700 представителей 300 фирм (более 10 тыс. интервью). Замечено, что среднее количество интервью, после которых заключается соглашение о найме, составляет 8—10%.

Следует подчеркнуть, что речь идет, как правило, о временном найме, так как слишком высока вероятность ошибок. Окончательная оценка формируется в процессе работы студентов на фирме на условиях частичной занятости, что заменяет период адаптации. В той же фирме «Ай Би Эм» из 60 тыс. опрошенных были отобраны и временно наняты 4,5 тыс. человек, а окончательно попали в штат 1,8 тыс., т.е. 3% числа опрошенных. Казалось бы, процент принятых в штат невелик. К тому же, по расчетам экспертов, затраты фирмы на «вербовку» специалистов в вузе примерно в 3 раза больше, чем при обычном отборе «с улицы». Однако фирма идет на это, так как получает действительно лучшие кадры, прекрасно знающие специфику ее работы и полностью адаптированные к условиям производства.

В качестве иллюстрации к статье прилагаем ряд анкет — типовых формуляров по оценке трудовой деятельности (результатов, деловых и личных качеств) рабочих, служащих и специалистов, которые применяются во Франции, Германии, Великобритании и США (см. приложения 1—5).

Приложение 1

Типовой формуляр для оценки трудовой деятельности
(фирма «Скотт Пэйпер», Великобритания)

Приложение 2

Общие критерии оценки результативности
как основы поощрения и продвижения (балльная система)
(фирма «Маннесман», Германия)

Примечание. Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Например, сначала выводится балл по каждому из четырех факторов личных качеств, после чего выводится средний балл по этому критерию. Аналогично — по другим критериям (результаты, деловые качества). Окончательный балл — среднее из оценок по трем критериям.

Приложение 3

Формуляр оценки деловых и личных качеств специалиста
(фирма «Сосиллар–Соллак», Франция)

Приложение 4

Балльная оценка работника по трем параметрам
(база для поощрения и продвижения)
(фирма «Пежо», Франция)

Приложение 5

Разработка кадровой службы
фирмы «Америкэн телефон энд телеграф», США

Качества, выявляемые для формирования резерва руководителей всех уровней, в том числе для инновационных проектных структур (два–три дня во внутрифирменном центре оценки с отрывом от производства; до шести дней – для наиболее способных молодых специалистов).

1. Способность к обучению.
2. Умение формулировать свои идеи.
3. Умение писать записки, документы и т.д.
4. Контактность, умение вызывать симпатию.
5. Восприятие мнений о своей работе и поведении.
6. Способность к творчеству.
7. Самооценка (насколько реальна оценка своих достижений и понимание мотивов деятельности).
8. Понимание задач фирмы в целом.
9. Гибкость поведения.
10. Эмоциональная зависимость от одобрения начальства.
11. Необходимость одобрения со стороны коллег.
12. Внутренние рабочие побуждения к труду (стремление выполнять работу более качественно, чем это требуется).
13. Стремление к продвижению.
14. Стремление к стабильному положению.
15. Гибкость в достижении поставленной жизненной цели.
16. Первостепенность работы по сравнению с другими сферами жизнедеятельности.
17. Способность выделять положительные стороны в отношении фирмы к своему персоналу.
18. Реальность оценки своих способностей и ожиданий.
19. Терпимость к неопределенности.
20. Способность отсрочить ожидание вознаграждения на будущее.
21. Сопротивляемость стрессам.
22. Разнообразие интересов.
23. Энергия (как долго способен выдерживать максимальный уровень нагрузки).
24. Организация и планирование своей деятельности.
25. Четкость и обоснованность в принятии решений.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/