Увольнение: как уйти и как уволить?
Н. Петрова,
тренер-консультант
Опубликовано в номере: Кадры предприятия
№11 / 2003
Увольнение — это не только процесс формального расторжения трудовых
отношений, издания приказов и выплаты выходных пособий. Сегодня сотрудников
компаний и руководителей бизнеса все больше интересуют другие вопросы, связанные
с увольнением.
Во-первых, каковы типичные причины увольнения снизу (когда человек
решает уйти сам) и сверху (когда принимают решение уволить). Во-вторых,
есть ли подразделения, должности или уровни иерархии, по которым отмечается
повышенная текучесть на рынке труда, чем это объясняется, и как компании
справиться с уходом сотрудников, а последним — с объективной угрозой увольнения?
И, наконец, как правильно увольнять и увольняться в современном
бизнесе, как компании и сотруднику расстаться таким образом, чтобы карьерный
переход не оставлял неприятных чувств у какой-либо из сторон, ибо мир тесен
и сложные отношения могут повредить дальнейшей работе.
Об этом сегодня и пойдет речь. Предваряя наш разговор о том, как правильно
уволить или уволиться, поясню, что в основу материала легли
результаты опроса ряда менеджеров по персоналу, сведенные в единую картину.
Главным внешним экспертом в этой статье будет Лайла Кузовкина, руководитель
отдела персонала РБК (РосБизнесКонсалтинг).
Увольнение снизу: зачем и как они это делают?
Основная причина современных увольнений «снизу» — это карьера или оплата труда,
причем первое для людей сейчас важнее, чем второе, ибо за увеличением перспектив
и ответственности работы, как правило, следует и рост вознаграждения. Карьеру
понимают по-разному: кому-то нужно называться директором или начальником, кому-то
нужны дополнительные полномочия, больше подчиненных или персональное имя. Общая
динамика запросов наемного персонала сегодня в том, что люди хотят получить
больше возможностей принимать решения и участвовать в работе компании.
Лайла Кузовкина, описывает ситуацию с увольнениями в РБК так: «У нас многие
люди вырастают и порой уходят на более сильные карьерные позиции или в западную
компанию, а кто-то вообще меняет рынок. Люди строят свою карьеру по-разному
и не все «повороты» судьбы можно предсказать. Самых ценных, ключевых сотрудников
мы стараемся сдерживать, и если появляется опасность их ухода, то выясняем персональную
мотивацию и работаем с ней».
Одна из особенностей современного растущего бизнеса заключается в том, что
в него приходит много молодежи сразу после вуза: у них мало опыта, но современное
образование и взгляды. Молодежь знает о западных стандартах работы, их завлекают
иностранные компании, и они очень хорошо информированы о новых возможностях.
А когда представление о перспективах в целом расширяется, люди, конечно, хотят
для себя большего. Из-за денег сейчас уходят меньше, если только организация
не платит совсем уж мало. Больше людей уходят в другой бизнес потому, что в
текущей организации все места заняты, а молодежь или растущие специалисты среднего
возраста хотят сделать дальнейшую карьеру.
Текучесть максимальна внизу иерархии и в «высшем среднем» звене, потому что
молодежь, не привязанная еще к конкретной профессии, может проявить себя в разных
компаниях и по возрасту отличается изрядной мобильностью, а серьезные специалисты
при современной динамике рынков во времена перемен легко находят для себя новые,
ранее не существовавшие престижные вакансии. Сегодня люди перемещаются в зону
большего интереса и самовыражения, и зачастую это связано со сменой компании.
Если человек принял решение уволиться из компании, он может сообщить об уходе
заблаговременно или неожиданно поставить руководство перед фактом. С точки зрения
технологии грамотного расставания или удержания сотрудника лучше, если отношения
в компании позволяют обсуждать его недовольство и желание большего заранее,
то есть до того, как он начинает искать и находит другую работу: если человек
ценен, компания может успеть предложить ему новые варианты сотрудничества; если
нет — то она может постараться сделать «расставание» более гладким, что немаловажно
в смысле психологического климата в коллективе и передачи дел увольняющимся.
Лайла Кузовкина говорит, что в РБК это происходит так: «Если человек нам не
интересен и он хочет уйти, то он приносит заявление, отрабатывает 2 недели и
становится свободным. Если человек знает, что он интересен компании, он иногда
приходит поговорить о возможности уйти или же просто блефует, желая получить
от компании большее. Значит пришло время подумать о перспективах и потенциале
сотрудника по-новому. В этом случае руководство ищет систему мотивации для этого
сотрудника в зависимости от того, насколько он ценен. Как правило, люди хотят
увеличения зарплаты — в основном торгуются по увеличению фиксинга, иногда требуют
бонусы. Зачастую в этом случае разрабатывается индивидуальная стратегия карьерного
роста для ценного сотрудника: мы ищем для человека новые позиции и возможности.
Под человека создается группа, новая позиция, а если их нельзя организовать
сразу, мы ставим перспективного человека в «лист ожидания новой позиции». Если
людям в принципе нравится наша компания, они идут на такое ожидание и вырастают
постепенно».
В компаниях с нормальным корпоративным климатом люди резко не уходят, потому
что не боятся вреда со стороны организации. Степень страха перед агрессивной
реакцией начальства на заявление об уходе связана, как правило, с историей предыдущих
отношений: если в компании понимают, что рынок труда — такой же конкурентный
рынок, как и любой иной, то к желанию людей найти, где «трава зеленее», к стремлению
к карьерному росту и большим деньгам относятся уважительно. Кроме того, здравомыслящие
люди понимают, что корректный уход — это хорошая рекомендация для будущей карьеры
и нового места работы, а корректное увольнение специалиста «сверху» позволяет
компании хорошо выглядеть перед потенциально интересными ей сотрудниками. Умное
доброе поведение, уважение к организации и к себе — вот основные «лекала» грамотного
расставания при увольнении.
Увольнение сверху, или начальник тоже переживает
Решение об увольнении сотрудника «сверху» можно принимать по-разному: в одних
компаниях это обсуждается коллегиально, в других — жестко решается начальником
единолично. В одних предпринимаются попытки для того, чтобы дать человеку шанс,
в других — предпочитают принять решение и дальше просто работают с его «сопротивлением»,
если увольняемый пытается обжаловать решение руководства.
Руководитель отдела персонала РБК говорит, что увольнение «сверху» происходит
в компании, как правило, если человек не входит в ритм работы и этим не соответствует
должности и корпоративной культуре: «У нас энергичная, активная команда и если
человек сидит на месте, не проявляет себя, он попадает под увольнение. По этой
причине в РБК зачастую плохо приживаются питерцы: они пассивней москвичей, у
них медленный для нас стиль принятия решений, маловато азарта. А вот активные
люди всегда находят для себя интересное занятие в РБК».
Лайла Кузовкина отмечает, что для руководства увольнение «сверху» — это достаточно
болезненный процесс: «Решение может приниматься от трех месяцев до полугода,
коллегиально и постепенно, особенно, если проблемный человек стоит на ключевой
позиции. Полезному человеку, когда им недовольны на одной позиции, стараются
дать другую, более близкую к его возможностям работу. Иногда переучивают. Если
проблема в личных конфликтах, человека стараются перевести в другое подразделение
— иногда это помогает. Если решение об увольнении становится неизбежным, человеку
это объявляют прямо и стараются разойтись по обоюдному согласию».
В крупных компаниях случаются и массовые увольнения в связи с изменением курса
бизнеса. Если оставить в стороне ситуации побега владельцев пирамид типа МММ,
то процедура при массовых увольнениях обычно стандартизована: переговоры в профкоме
или отделе персонала, общий приказ по списку, уведомление за 2 месяца, выплата
всех зарплат и обещанных бонусов, вывод специалистов на биржу труда. При сопротивлении
локальному увольнению компания должна использовать основной цивилизованный инструмент
воздействия — личные разговоры, часто многократные, во время которых человеку
дают понять, где и почему он не соответствует должности. Сотруднику зачастую
дают более формализованные задания, позволяющие пошагово отследить его ошибки
и недостаток компетентности, затем оценивают реальные результаты по конкретной
отчетности — за несколько итераций такого общения несоответствие, если оно есть,
становится прозрачным.
Традиции «репатриации» в современных компаниях
Если работника намеревались уволить или он собирался уйти, но затем остался
в компании, его позиция становится не вполне обычной. В некоторых компаниях
в таком случае с ним проводится некая специальная работа по «укреплению отношений»
— устанавливается своего рода «испытательный» срок, если хотели уволить, или
уделяется повышенное внимание, если сотрудник хотел уйти.
Если человек уволился или был уволен, но у него сохранились отношения с какими-то
сотрудниками, то тут тоже бывает разный корпоративный стандарт отношения к сохраненным
связям: например, к друзьям ушедшего специалиста относятся настороженно или,
наоборот, компания приветствует участие ушедшего сотрудника в корпоративных
праздниках, считая его своим партнером и «агентом» на рынке.
По словам Лайлы Кузовкиной в РБК эта ситуация решается следующим образом: «Если
человек намеревался уйти, но остался, то его непосредственный руководитель начинает
«отслеживать» этого сотрудника, проявлять внимание к его удовлетворенности и
эффективности для компании, пока изменившаяся ситуация не «устаканится». Это
недолгий и естественный процесс. Что касается присутствия бывших сотрудников
на корпоративных вечеринках, если честно: в Новый год и на День рождения компании
все время не хватает еды, потому что бывшие сотрудники приезжают по своей инициативе.
Поскольку в офисе теперь 1000 человек, то уследить за незваными гостями невозможно.
Компания к этому относится лояльно, даже более того, людям обычно очень рады:
есть человеческие связи, которые сохраняются, даже когда человек сменил работу
очень давно».
Современный бизнес динамичен и бывает так, что человек уволился или был уволен
из компании, а затем вернулся обратно. В этом случае проводится ре-адаптация
этого сотрудника. Зачастую благодаря новой должности по-новому строятся и его
отношения с командой. Есть ли настороженность по отношению к «динамичному» сотруднику,
относятся ли к нему как-то особенно? Как HR-служба и руководство компании расценивают
его по возвращении?
Лайла Кузовкина говорит, что в РБК существует «репатриация», в основном в зоне
среднего и «высшего среднего» менеджмента: «На всю компанию таких людей около
10. Я опрашивала людей, которые вернулись в РБК на меньшую зарплату, о причинах
возвращения: оказывается, они вернулись за творчеством, потому что у нас принято
давать широкое поле для инициативы. Во многих других компаниях очень жесткий
контроль за сотрудниками и меньше поле для деятельности на среднем уровне менеджмента,
меньше творчества. Кроме того, мы динамично развиваемся и зачастую сегодня у
нас возникают проекты, которых не было год назад — и ушедшие из РБК люди, получив
опыт в другой компании, возвращаются обратно на новые должности и направления
деятельности, в новые проекты. Мы любим своих, проверенных людей, которых уже
знаем: выбирая между новым человеком и «репатриантом», мы часто склонны выбирать
второго. Первое время к любому сотруднику есть несколько настороженное отношение,
есть период адаптации даже у известного нам сотрудника, но по мере работы людям
опять начинают доверять и работа идет «в гору».
Как считают многие специалисты по персоналу, хорошо проявившему себя специалисту
или менеджеру довольно легко вернуться на старую работу, если для него снова
возникла работа, а альтернативное предложение на рынке не оправдало ожиданий.
Есть люди, которым при уходе говорят: «Если на новом месте не получится, мы
тебя возьмем обратно». Это означает либо, что человек построил очень хорошие
отношения в компании, либо что он высококлассный специалист. А скорее всего,
и то, и другое, потому что способность строить конструктивные отношения сегодня
— часть профессионализма для любого сотрудника.
Оптимальная стратегия расставания: как уйти и как уволить?
Если человек решил уволиться, то, как правило, есть какие-то оптимальные типы
поведения, наиболее подходящие конкретной компании. Кроме того, есть общие стандарты
эффективного увольнения с точки зрения бизнеса, интересов самого человека и
отношений с коллективом. Если в вашей компании руководитель хочет кого-то уволить,
менеджеры по персоналу рекомендуют разное поведение. Но есть в нем и общие черты.
По мнению Лайлы Кузовкиной правильно было бы сделать следующим образом: «Если
человек решил уйти, ему следует заранее сообщить о своих планах. Он должен выполнить
все обещания по работе и корректно передать свои обязанности. Важно не брать
в долг у других сотрудников перед увольнением, а то случается, что из-за этого
о человеке остается дурная память, а мир тесен. У нас можно сделать «отходную»
вечеринку и рекомендуется сохранить имеющиеся дружеские связи, ибо иногда наши
сотрудники, перейдя в другие компании, становятся нашими клиентами: приходят
и покупают продукты РБК.
В случае, когда руководитель решает уволить человека, он должен эту идею обсудить
коллегиально с вышестоящими персонами, затем аргументированно доказать сотруднику
его несоответствие занимаемой должности, обосновать причины. Сообщать о желании
уволить также надо заранее по следующей процедуре: дать четкие указания и срок
месяц—два на исправление, а если сотрудник все равно «не тянет», то предупредить
об его увольнении».
Общее мнение кадровиков про увольнение «сверху» суммируется так. Если начальник
собирается расстаться с человеком, нужно с ним поговорить, объяснить причины
(это может сделать непосредственный руководитель увольняемого сотрудника или
более высокое лицо). Идеальный вариант — прийти к согласию относительно несоответствия
сотрудника занимаемой должности, представить это необидно, возможно, дать какие-то
положительные рекомендации и принять коллегиальное решение «сверху и снизу»,
потому что «натянутая пружина» отношений может больно ударить по обеим сторонам:
мир мал, рынки узкие, сохранение хороших отношений зачастую является залогом
дальнейшей спокойной жизни для обеих сторон.
Если человек решает уйти из компании на лучшую должность, ибо настоящая компания
не может ему предложить желаемых перспектив, то, как правило, люди не делают
из перехода трагедию: просто благодарят коллег, с которыми сложились отношения,
оставляют свои координаты, часто обещают помочь и помогают при случае. Лично
я, бывает, годами сотрудничаю с коллегами по прошлым работам, потому что если
людям интересно общее дело, не так уж важно, в одном ли месте они получают за
него зарплату или в разных.
|
