Структурирование разговора
для развития вашей корпоративной культуры
Надя Крылов,
бизнес-тренер,
консультант по управлению
Опубликовано в номере: Кадры предприятия №11 / 2003
В последнее время у руководителей возникает все больший интерес к вопросам
корпоративной культуры: какую роль она играет в развитии
компании, как она может повлиять на конкурентоспособность компании и т.д.
В определенной степени корпоративная культура рассматривается
как что-то экзотичное, требующее новых знаний и новых инструментов, привлечения
дорогих консультантов и проведения сложных процедур.
Поговорим о том, как для развития корпоративной культуры
может использоваться подход, применяемый при подготовке бизнес-плана. Использование
этого подхода потребует от руководителей готовности обсуждать базовые вопросы
компании. Для некоторых управленцев это может оказаться крайне неудобным
— как, так обсуждать вопросы, связанные с компанией, с простыми работниками,
которые даже не являются руководителями? Но именно такого рода масштабные
обсуждения могут более сильно сплотить весь персонал компании — от «высших»
до «младших» (по рангу в иерархии), от «старых» до «новичков».
Работа группы сотрудников с основными вопросами, связанными с компанией, и
обычно прорабатываемыми при написании бизнес-плана или при обсуждении стратегии
может дать ряд эффектов. Для этого нужно посмотреть на бизнес-план не как на
инструмент для привлечения инвестиций или рабочий документ для первых лиц компании
и владельцев, а как на способ решения массы других вопросов. Бизнес-план является
первостепенным и наиболее важным средством для рассмотрения и анализа огромного
количества возможных и вероятных ситуаций, а, следовательно, он позволяет отобрать
наиболее приемлемые из них и определить способы достижения желаемых целей. Работа
с бизнес-планом всегда основывается на определенных предположениях. По мере
изменения последних, планы, основанные на них, также меняются. Если планирование
осуществлялось правильно, то такие предположения, в том числе альтернативные,
не будут неожиданными. План может устареть, а вот процесс мышления (или толкования),
целью которого является побуждение сотрудников компании к творческой работе,
нет. Более того, работники, участвуя в этом творческом процессе приобретут чувство
ответственности за происходящие события. Одним из самых мощных результатов вовлечения
в процесс мышления о компании более широкого круга работников является то, что
они смогут увидеть и почувствовать сложность принятия решения. Работая в таком
режиме над проработкой ряда фундаментальных вопросов, связанных с существованием
одной компании и ее будущим, я заметила, что в какой-то момент часть сотрудников
серьезно задумалась о новых проектах. Вдруг появилось требование, чтобы компания
приобрела микроавтобус для доставки работников компании от автобусной остановки
до офиса. Вместо того, чтобы торговаться, я попросила работников подойти к этому
вопросу более глобально и для начала решить, откуда они возьмут деньги, как
они заработают деньги на это приобретение, чем они готовы пожертвовать для приобретения
микроавтобуса? Так как они были посвящены в бизнес-план, то не могли надеяться
«на дядю» — они сами должны были принять ответственность за решение о выделении
ресурсов на приобретение транспорта. Работники были поставлены в положение,
в котором постоянно находится высшее руководство, — балансирования нужд и ресурсов.
Им нужно было вернуться к бизнес-плану и найти эти деньги, вместо того, чтобы
просто прийти к руководству со своими требованиями.
Еще одно преимущество такой совместной работы, особенно, если компания готова
поделиться частью финансовой информации, это то, что работники могут увидеть
настоящее положение дел. Обычно они преувеличивают, сколько прибыли генерирует
компания; видят только доходы и очень редко воспринимают уровень расходов. Если
людей перестают мучить сомнения о справедливости их зарплат, уровень их удовлетворенности
может вырасти. Конечно, если в корпоративной культуре нет никакого доверия к
информации, которую фирма предоставляет своим работникам, то раскрытие какой-либо
версии бизнес-плана или его части не поможет. Но, если существует доверие, то
работа с бизнес-планом может дать большую отдачу.
Как это может сработать на практике?
Во-первых, для того, чтобы составить качественный бизнес-план, компания должна
проработать ряд фундаментальных вопросов, причем как на общем уровне, так и
на уровне структурных подразделений. Если в компании нет общего плана, то планирование
можно разнести по подразделениям. Иногда, когда руководитель подразделения создает
бизнес-план своей структурной единицы, это стимулирует руководство компании
к разработке плана всей компании.
Как правило, компания может ответить на вопросы о ее занятиях, делах, то есть
о том, «что мы делаем и как мы делаем». Что же касается бытия, то есть того,
«кто мы, в каком мы бизнесе, ради чего мы это делаем», здесь компания чаще всего
не так уверена в своих ответах.
Компании с ориентацией «делать» испытывают тенденцию видеть вопрос «кто мы?»,
как просто правдоподобное описание чего-либо очевидного, тогда как компании
с ориентацией «быть» относятся к этому вопросу, как к созиданию, шансу к творчеству
и достижению преимуществ в конкуренции на рынке. В связи с этим следует вспомнить
историю американских железнодорожных компаний. Те из них, которые на вопрос,
«кто мы, в каком бизнесе», выглянув из окна и увидев локомотив, ответили: «В
железнодорожном, конечно», — уже не существуют. Те, которые смотрели дальше
очевидного и ответили: «Мы в транспортном бизнесе», — обзавелись грузовиками
и выжили.
Постановка вопроса «кто мы есть», как часть работы над бизнес-планом, также
является способом экономии труда. Если компания решает, что «мы посвящаем себя
поддержке молодых матерей», а не просто производим одноразовые пеленки, и ее
философия по отношению к покупателям: «мы создаем долгосрочные дружеские отношения
с клиентами», то диапазон возможных будущих продуктов значительно расширяется.
Философия по отношению к покупателям практически описывает план маркетинга и
стратегию продаж для фирмы и, как следствие этого — цели, которые компания видит
в своем плане, будут иметь внутреннюю логику, последовательность и целостность.
Бытие
Вопросы бытия, такие как «кто мы, в каком мы бизнесе, какова наша философия
по отношению к покупателям, прибыли, работникам, целостности, обществу» и другие,
создают «генетический код» фирмы, который дает ей преимущество в виде большей
конкурентоспособности перед другими.
Разрабатывая этот раздел бизнес-плана, компания смотрит на ценности в связи
с разными вопросами, касающимися бизнеса. Его не обязательно записывать, но,
формируя его с управленческими кадрами и имея ясное понятие ценностей, вы сможете
создать плотный и сосредоточенный бизнес-план, который за счет своей целостности
станет привлекательным и получит поддержку персонала. Корпоративная культура,
которая способна обеспечить представление каждого сотрудника о ряде вопросов,
во многих случаях будет более сильной, чем менее сознательная компания. Совместная
работа всего коллектива поможет вам сформулировать позицию в отношении следующих
вопросов:
- Каким бизнесом мы занимаемся?
- Ради чего мы в этом бизнесе?
- Что мы делаем лучше всего?
- Какие потребности мы удовлетворяем?
- Чьи потребности мы удовлетворяем?
- Какая у нас философия в связи с покупателями? («мы ставим удовлетворение
наших покупателей выше любого другого вопроса»). Хотя это может быть очевидной
философией, но описывая ее, мы строим фундамент для дальнейших доказательств
этой философии.
- Какая у нас философия в связи с управлением? («мы считаем, что управление
— это лидерство, а лидерство — это умение общаться, чтобы были привлечены
люди, поэтому одно из наших важнейших критериев для выбора кадров — это их
стремление к полному и высококачественному деловому общению»).
- Какая у нас философия в связи с работниками? («мы считаем, что хорошо подготовленные
и приверженные работники сами являются важным средством для высококачественного
обслуживания наших покупателей и поэтому выбираем, тренируем и награждаем
работников, которые ставят удовлетворение покупателей на первое место»).
- Какая у нас философия в связи с прибылью? («мы считаем, что наша способность
правильно обслуживать наших покупателей зависит от долгосрочной прибыльности,
и поэтому мы управляем нашим предприятием в пользу ответственного и достаточного
возврата на активы от инвестиций»).
- Какая у нас философия по отношению к обществу? («мы считаем, что прибыльному
и растущему бизнесу следует инвестировать ресурсы в свою общественную среду,
которая его поддерживает. Поэтому, мы, как личности, так и компания, вкладываем
инвестиции в различные филантропические мероприятия»).
Какие у нас намерения и задачи?
Намерение — это фундаментальный набор причин (оснований, мотивов) для существования
компании, то есть того, что ее сотрудники хотят привнести во внешний мир и самим
себе. В поведении компании, будь то корпорация или учебное заведение, намерение
постоянно работает на движение вперед, но никогда полностью не осуществляется.
Например, «Мы идем на восток». Этому намерению нет конца. Всегда есть возможность
идти дальше на восток. Эффективное намерение — это широкая и вдохновляющая идея,
что-то, что настраивает людей на единый лад и дает ясное понимание направления
для компании и для ее членов. В бизнесе намерение превосходит краткосрочные
и среднесрочные цели в более широком, более смысловом плане. Оно отражает глубокие
личные потребности и главные ценности людей, создающих организацию. Руководитель
компании, производящей спортивные товары, так описал свое намерение: «Создать
замечательное спортивное оборудование, которая изменит облик промышленности,
увеличит безопасность и сделает людей счастливыми». Намерение — это что-то прочное,
длительное и мощное. Компания, двигаясь в направлении осуществления своего намерения,
обычно попутно получает значительные прибыли. Однако наличие какой-то специфической
цели весьма существенно для объединения компании на совместные действия. В этом
— роль задачи.
Задача — это ясная, определенная и мотивированная фокусная точка, достижимая
цель, финишная черта, к которой ведет работа. Эффективность руководителей наиболее
высока тогда, когда они трансформируют широкое и продолжительное намерение в
специфическую, обозримую задачу, которая будет помогать людям продолжать движение
в том же самом направлении и не терять ориентиры на своем пути. Возьмите случай
с «Пепси-Колой» в 70-е годы. Люди в «Пепси» были полностью захвачены идеей продажи
колы. Почему? Отходом от одной первостепенной задачи: победить «Кока-Колу»!
Бывший президент «Пепси» так описывает это: «Мы верили в то, что должны сделать
это. Мы никогда не отводили глаза. Это дало нам источник решения задачи победы
над Голиафом».
Предостережение! Нужно быть внимательным, чтобы не путать ЗАДАЧУ и НАМЕРЕНИЕ.
Специфическая задача может быть настолько неотразимой, что многие организации
могут подумать, что их задача — это и есть их фундаментальное намерение. Возникает
проблема: что делать дальше, когда Вы решили задачу? Что сделает «Пепси», когда
однажды она победит «Кока-Колу»? Более созидательным будет намерение, из которого
вырастает следующая задача.
Таким образом, хотя организация должна сфокусировать свою деятельность на решении
задачи, у нее должно сохраняться постоянное намерение вернуться к выработке
следующей задачи.
Положение компании
Эти вопросы касаются положения компании в связи с нашим окружением. Они дают
нам определенный ориентир, который поможет нам в дальнейшем правильно сформулировать
наши цели, стратегии маркетинга и т.д.:
- Сильные стороны компании (что является первостепенными причинами предполагаемых
успехов).
- Слабые стороны компании (одна из самых больших возможностей будущего улучшения
состоит в исправлении слабых сторон; посмотрите, не подаст ли вам эта мысль
какую-нибудь идею).
- Возможности (эти возможности могут или не могут быть в распоряжении ваших
конкурентов; что сдерживает нас от использования преимуществ этих возможностей;
как мы можем наилучшим образом использовать эти возможности; как долго эти
возможности мы хотели бы использовать).
- Опасности/угрозы (могут или не могут эти опасности влиять на наших конкурентов;
что может произойти в каждом худшем случае; как долго эта угроза будет продолжаться;
каким образом мы можем минимизировать воздействие угроз).
- Желаемый уровень роста.
- Желаемый уровень прибыльности.
- Желаемое общественное мнение (public image).
- Каковы наши приоритеты?
- Какие альтернативные пути доступны нам?
- Каковы «ЗА» и «ПРОТИВ» каждого альтернативного пути?
- Каковы временные рамки каждого пути?
- Какова самая большая блокирующая задержка в достижении нашей задачи?
- Каковы главные внешние экономические события (девальвация, политические
перевороты, национализация, спад производства и т.д.), которые мы предусматриваем?
- Какие у нас показатели, которые позволят нам наблюдать за нашим прогрессом
и измерять его?
Конечно, этот набор вопросов не обязательный, но он может послужить в качестве
списка возможностей. Руководство компании может создать для себя любой режим
для их проработки. Например, оно может спланировать внутренний разговор, возможно
вместе с выездом компании, и поставить все эти вопросы на обсуждение в группах
и по итогам этих занятий создать общую картину. В таком режиме люди участвуют
в группах независимо от их положения в иерархии, и право высказать свое мнение
имеет каждый (при этом все мнения отражаются в отчетах о проделанной работе).
Второй подход — это каждую неделю предлагать один вопрос за другим для обсуждения
во время встречи всего коллектива. То есть, после каждой регулярной встречи
(планерки) участники обсуждают один из этих вопросов. Результаты такого обсуждения
записываются, и компания постепенно эволюционирует набор таких ответов и одновременно
нарабатывает более высокий уровень сознания о себе. С этого начинается разработка
более сознательной корпоративной культуры, когда компания с каждым днем узнает
о разных взглядах и ценностях своего коллектива.
|