консультант по управлению
«Вижу, что дело в наших командирах,
которые не хотят хорошо организовывать свою работу
и скрывают это.
Люди хотят хорошо работать.
Сообщу товарищу Орджоникидзе о том,
что наши руководители плохо организуют дело».
А.Г. Стаханов,
апрель 1936 года
Директор и подчиненный
(проблема)
Кто не слышал от своего руководителя слова: «Пиши приказ!» сразу после представленного отчета о проделанной работе, сообщив о трудностях, нарисовав картину сплошных проблем и жалуясь на невозможность их решения на своем уровне. Совершенно нормальное и не такое уж редкое предложение российскому подчиненному. Хотя всякий раз, услышав «Пиши приказ!», внутренне напрягаешься. А ведь существует не так уж много поводов, по которым мы «напрягаемся» на работе. Это происходит обычно из-за вызова к начальнику по неизвестной причине или после директорского требования от нас чего-то непосильного. Ты спокойно перечисляешь начальнику длинный перечень препятствий, которые мешают тебе выполнить работу качественно и в срок, а он в ответ: «Пиши приказ!». Отчего в этот момент нервы дают о себе знать, хотя можно было заранее предвидеть такое развитие ситуации? Почему-то эта фраза, достаточно естественная в устах начальника, внезапна и как-то негативна. Так похоже на наказание, хотя это, вроде бы, большая честь. Может быть, это перекладывание ответственности на подчиненного? Но где сказано, что приказы должен готовить генеральный? Приказы могут быть подготовлены кем угодно. Может быть, смущает судьба будущего документа? Но ситуация может в любой момент измениться, и любой документ может оказаться ненужным.
Тут что-то загадочное, какая-то тайна. Иными словами, перед нами феномен, для исследования которого нужен какой-нибудь подход, чтобы понять хоть что-нибудь. Для изучения феномена предлагаю определять показатели качества работы директора по управлению предприятием. Если можно измерить качество работы исполнителя, почему бы ни приступить к измерению качества работы самого директора? Предлагаю смело взяться за эту проблему. Не надо бояться того, что этого еще никто не делал. Заодно, может быть, получим какие-нибудь другие интересные результаты.
Анкета для директора
(фельетон)
Предлагается опрос в виде деловой игры консультанта с директором продолжительностью 10 минут. Консультанты по вопросам управления могут использовать данный подход к директору с анкетой во время своей консультационной деятельности. Ссылка на авторство необязательна (все равно никто ссылаться не будет). Предлагаю, для начала, определить показатель «степени влияния директора» на систему управления предприятием.
Анкета заполняется генеральным директором лично или под его диктовку консультантом:
- Сколько раз за год Вы предлагали своим подчиненным написать приказ?
- Сколько приказов за этот год они написали и принесли Вам показать из тех, что Вы им «рекомендовали» написать?
- Сколько из написанных ими приказов было Вами отредактировано или получило Вашу резолюцию?
- Сколько всего за отчетный период Вы утвердили приказов из этих проектов?
- Сколько всего за отчетный период Вы утвердили приказов, которые руководители подразделений сами принесли, без Ваших руководящих указаний?
- Сколько всего Вы утвердили приказов за отчетный период?
Элементы формулы для выявления показателя «степени влияния директора» можно представить следующим образом:
А — количество предложений директора подчиненным написать приказ;
Б — разница между количеством предложений написать приказ и количеством написанных подчиненными проектов приказов;
В — количество проектов приказов, подготовленных подчиненными, но оставшихся без редакции или резолюции директора;
Г — количество утвержденных приказов из «самостоятельных» проектов подчиненных;
Д — количество «нечитанных, но утвержденных» приказов;
Е — количество всех утвержденных на предприятии приказов.
Получив все числовые данные, можно приступить к их обработке и получению показателя. Формулы, по которым можно высчитывать показатель влияния директора, выглядят следующим образом:
Е – (Г (А/Б + В/ЕА))/Д, или (Е – Д) (А – Б – В) + Г/(Г – А) или еще как-нибудь.
Внимание! Если не удалось достаточно оперативно получить четкий ответ на первый же вопрос, то консультант должен тотчас прекратить свою работу в данной организации, сдать в кассу все заработанные до этого деньги, немедленно покинуть заказчика с гордо поднятой головой. Если сам директор не знает, сколько именно раз он предлагал подчиненным написать приказ, тогда, во-первых, мы не сможем рассчитать показатель качества его работы, а во-вторых, нам нечего будет сказать этому директору. Неудобно ему в лицо говорить, что из-за его плохой памяти мы не можем его проконсультировать.
Также следует предупредить консультантов, которые будут таким образом измерять качество работы директора, что продолжать консультировать предприятие можно только с того момента, когда ответы на первые два вопроса одинаковы, только тогда предприятие будет нуждаться в управленческом консультировании, да и то не всегда.
Попутно можно исследовать еще несколько показателей, для которых даже не обязательно занимать время директора. Возможно, кто-то из сотрудников что-нибудь вспомнит для расчета каких-либо показателей. Если никто не вспомнил, считайте, что на этом предприятии вас уже нет, и долго еще не будет.
Следующий показатель «степени ротации руководителей» определяется путем деления общего количества всех руководителей высшего и среднего звена на количество всех их перемещений внутри предприятия из одного подразделения в другое за год. Само по себе это соотношение не много нам скажет. Здесь важна динамика этого показателя в течение нескольких лет. Если за предыдущий год не было ни одного перемещения, а в следующем 50 % руководителей переместились из одного отдела в другой, срочно уходите и не звоните на это предприятие в течение двух лет.
Показатель «гибкости подразделений» более сложен — это количество слияний и размежеваний одних и тех же подразделений. Например, сколько раз отделы сбыта и маркетинга бывали единым целым, а сколько раз их снова разделяли на части? Если совмещение и разделение этих подразделений происходит каждый год с удивительным постоянством, уходите и не звоните туда 3 года. Причем даже не важно, что продажами занимается и отдел сбыта, и отдел маркетинга в редкие периоды своего существования. Важны факты реорганизации, как овеществление воли начальников, как материализация их управленческой мысли.
Один из показателей сильной воли директора — «гибкость организационной структуры» — это просто количество внесенных изменений в организационную структуру за год, причем всех, а не только утвержденных приказами. Как определить этот показатель с максимальной точностью — это проблема, над которой продолжают работать ведущие специалисты по менеджменту, поскольку редко на предприятии менеджер упомнит все случаи изменения оргструктуры. Динамика этого показателя должна быть также весьма любопытной.
Перечисленные выше коэффициенты могут понадобиться для расчета последнего, наиважнейшего среди всех показателей, по исследованию которого ожидаются вскоре фундаментальные труды, — «степени влияния количества приказов и коэффициента гибкости организационной структуры на повышение производительности труда». Проблема заключается в том, что пока нам неизвестно, на что надо делить или умножать количество приказов и количество произведенных изменений структуры предприятия, чтобы выйти на производительность. Необходимо определить производительность в виде одного числа, которое можно будет подставить в формулу и получить показатель степени влияния руководства на развитие производства вообще. Но это задача последующих исследователей проблем управления показателями для управления предприятиями.
Соревнование показателей
(продолжение фельетона)
Когда сбор, обработка и исследование такого рода показателей станет естественной для российского менеджмента задачей, можно будет проводить любые конкурсы (региональные или отраслевые) на премию лучшему директору. Заранее обещаю очень большую активность конкурсантов.
В журнале «Экономика и организация промышленного производства» № 8 за 1985 Н.А. Орлова из Института экономики промышленности АН УССР сообщает, критикуя тогдашнюю систему показателей социалистического соревнования: «Мы проанализировали условия социалистического соревнования 40 министерств и ведомств. Выяснилось, что при подведении итогов межзаводского соревнования в Минстанкпроме, например, используют 68 показателей. Результаты деятельности предприятий в области технического прогресса оцениваются в республике по 17 показателям, из которых только один общий для предприятий всех отраслей. Круг показателей должен быть ограниченным. Тогда повышается значимость показателей, сравнимость и достоверность результатов».
Понятно, что все эти многочисленные показатели не отражали самого главного — влияния на эффективность производства количества приказов, количества вновь образованных подразделений, количества слияний и размежеваний отделов.
Предложенные мною показатели качества работы руководителей можно с успехом использовать сегодня в капиталистическом соревновании российских предприятий. Определяются они достаточно просто, быстро. Они очень понятны и легко сравнимы, а главное их преимущество — они весьма достоверны и позволяют, обходясь без других показателей, увидеть реальную роль директоров в управлении.
Проводя по этим показателям соревнование директоров, мы вскоре выявим «стахановцев» среди руководителей. Удастся возродить «стахановское» движение. Лучшие высшие руководители будут делиться опытом управления, выступая в газетах и журналах. Это будет соревнование среди начальников, какого еще мир не знал! Тогда лучший наш генеральный директор с полным основанием сможет с высокой трибуны сказать: «Вижу, что дело в наших подчиненных, которые плохо работают. Директора хотят хорошо управлять».
Обобщение
(окончание фельетона)
Итак, для подчиненного предложение директора написать приказ прозвучало все-таки неожиданно, хотя догадка о таком ходе событий непременно блуждает в «предбаннике» самого большого на любом предприятии кабинета. А проблемы предприятия, на которые надо бы предпринять наступление, всем известны и очень стары. Это проблемы взаимоотношений руководителей и взаимодействия подразделений. Внутри предприятия постоянно происходит борьба за ресурсы между руководителями и подразделениями. А что может изменить даже очень хороший приказ? Система-то остается прежней. Функциональные отделы и после написанного и утвержденного приказа будут продолжать тянуть одеяло на себя. После выпуска многочисленных приказов барьеры между подразделениями не уменьшаются. Потери информации на «полосе препятствий» между отделами никак не измеряются и не уменьшаются. Подготовленный по указанию начальника приказ похож на танк, который ползет на укрепленные позиции функционального отдела. Для проведения какого-либо воздействия на функциональное подразделение все равно всегда будет требоваться артиллерийская подготовка. Реально помогают только удары директорским кулаком по директорскому столу.
Управление с помощью приказов напоминает битву богатыря с многоголовым чудовищем, быстро успевающим отрастить две головы вместо одной отрубленной. Чем больше ты воздействуешь на функциональный отдел, тем все больше растет коэффициент его сопротивляемости. Новые подразделения растут быстро и бесконтрольно, а старые становятся все автономнее и сильнее. Чем больше приказов, тем бесполезнее все, что в них написано. Приказ становится похож на старый вирус, к которому организация давно привыкла, типа легкого непроходящего насморка. Все отлично знают, как надо бороться с очередным приказом. И не такие приказы (законы!) саботировали. Есть много общего между нашими приказами и нашими законами: суровость и того, и другого смягчается необязательностью их исполнения.
Вот и сжимается сердце у подчиненного в кабинете директора при словах «Пиши приказ!». Условный рефлекс работает так: слова «пиши приказ» вызывают сокращение сердечной мышцы, учащенное сердцебиение, стресс, холодный пот и потерю аппетита. А все оттого, что подчиненный понимает в очередной раз, что дело плохо, что ничего не изменишь, но придется делать вид, что изменить можно. Приказ для такого вида и пишется, иллюзия наличия у приказа некоей силы возникает там, где нужна неимоверная сила для небольших, но реальных изменений. Мы хотим верить в силу приказа, потому что иначе нам придется искать другое решение проблем, порожденных не тем, как расставлены на сцене менеджеры и структурные предприятия, а тем, что перед тем, как их расставить высшее руководство (не только предприятий) должно было бы подумать об актуальности сценария и адекватности пьесы.
Структура и ответственность
(самым серьезным образом)
На поставленный вопрос в начале статьи однозначного ответа может и не быть вовсе. Предложение написать приказ так пугающе, наверное потому, что в любой нашей функциональной структуре рамки ответственности полностью размыты. Любой начальник или исполнитель может сколь угодно долго без каких-либо последствий кивать на другого функционального начальника или на исполнителя из другого отдела со словами: «Это должен делать он!» Следует особо обратить внимание на то, что ни один сотрудник не скажет ничего подобного про коллегу из своего отдела. Внутри каждого отдела все люди работящие, а вот во всех соседних работают одни лоботрясы, но отдуваться за их ошибки почему-то все равно приходится другим.
Применяемая сегодня в российских системах управления многоступенчатая, сложнейшая иерархия является, по сути, старой, но проверенной системой средневековых вассалов. У этой системы есть, к сожалению, один очень существенный недостаток (кроме массы недостатков просто существенных): «вассал моего вассала — не мой вассал». Поэтому генеральный директор и общается только со своими заместителями. Поэтому он и пытается управлять с помощью приказов, выполнение которых могут контролировать лишь его замы, но сам он с подчиненными своих подчиненных сделать ничего не может. Генеральному полностью подчиняются только его заместители, а руководители среднего звена ему подчиняются уже с многочисленными оговорками. Рядовым исполнителем можно управлять только с помощью его непосредственного руководителя, на которого зачастую можно надавить только приказом.
Когда мы вычеркиваем квадратик «Генеральный директор» из схемы организационной структуры, ничего страшного не происходит, а достаточно быстро наступает улучшение из-за снятия некоторых ограничений, из-за уменьшения уровней, по которым проходит информация. Уменьшается количество передаточных звеньев при принятии управленческих решений, резко падает степень непонимания того, что происходит в организации. Так как именно директор совершенно не понимает, что реально происходит в его организации, то он и вносит это непонимание своими неверными решениями в виде указаний и приказов.
Но иерархическая система управления с удивительным упорством восстанавливает отсутствующий верхний квадратик. Восстанавливает потому, что не представляет себе другого устройства мира. Потому, что средневековый менталитет не знает других вариантов. Почему на пустующее место директора все сразу ищут замену? Все начальники подсознательно чувствуют, что при наличии еще одного высшего звена в структуре, у них уменьшается ответственность, причем непропорционально сильно. А почему у нас все такие вредные и хотят уменьшить свою ответственность за счет высших руководителей? Из своего богатого опыта люди знают, что произойдет, если будет «установлена» чья-либо ответственность.
Россияне на практике знают, что инициатива наказуема. В условиях нечетко определенной ответственности конкретного сотрудника за результаты его деятельности постоянно происходит наказание тех, кто пытался хоть что-нибудь сделать, а не тех, кто прятался за спинами других, убегая от ответственности.
Вот почему интересны показатели «гибкости организационной структуры» и «гибкости подразделений». Они показывают постоянное желание видоизменить существующую структуру, перетасовать подразделения для перераспределения ответственности, в том числе для перекладывания ответственности с высших менеджеров на структурные подразделения.
Феодализм
(еще серьезнее)
Тасовать колоду исполнителей у нас хорошо умеют. Точнее, мы не растеряли это умение со времен феодализма. Точнее, и феодализм у нас еще не закончился. Вспомните, как царь постоянно тасовал своих приближенных, то отнимая у них вотчины, то посылая их в ссылку. Причем, не за то, что плохо работали, а за то, что плохо доложили. О том, что они могли плохо работать, царь себе даже вообразить не мог, поскольку он более других верил в магическую силу своих указаний, в их правильность и своевременность. Наши руководители сегодня также свято верят в свою правоту, следовательно, и в силу своих решений, что является свидетельством наличия у них феодального менталитета.
Итак, мы со своей средневековой структурой и с феодальным менталитетом (старыми замашками), несмотря ни на что, должны повысить производительность неэффективных структур. В средние века, надо заметить, такой задачи не стояло. Во времена феодализма управлять никто не собирался, не надо было управлять. Надо было отнимать у тех, у кого хоть что-то есть. Рэкет — первый и основной вид феодального производства после натурального хозяйства. Сейчас наши заводы по-прежнему пытаются вести натуральное хозяйство, а вокруг бродит рэкет и часто не зря бродит. Ключевые слова при феодализме не «заработать», а «взять», «заслужить» и «дать» в разных вариантах. Например: «поддержать отечественного производителя», «надо помочь предприятиям — дать оборотных средств», «взять бразды правления», «права надо заслужить». Любой работник и любой руководитель при феодализме должны заслужить право быть личностью (выслужиться). При этом «уравниловка» существует как среди крестьян (сотрудников), так и среди бояр (руководителей), только у последних «оклады» на два-три порядка повыше. «Окладистые» были раньше бояре, «окладистыми» мы видим сегодня наших руководителей.
Трудовые отношения при феодализме не наемного типа, как при капитализме. нашим исполнителям платят вовсе не как наемным работникам, им, как холопам, остается только то, что осталось после присвоения начальством себе львиной (царской) доли. Доходы основных феодалов должны быть несоизмеримо больше «зарплаты» рабочих, разница должна быть не менее двух-трех порядков. Поговорка: «не можешь — научим, не хочешь — заставим» дошла до нас с феодальных времен. Дружинники князя всегда внимательно следили за крестьянами, чтобы уловить момент, когда можно увеличить дань, то есть произвести такое перераспределение доходов, которое должно соответствовать феодальным представлениям о справедливой оплате. Из-за того, что мы еще не перешли от феодальных отношений начальства с сотрудниками к отношению с ними как наемным работникам, в нашей стране по всевозможным опросам самым главным критерием для оценки рабочего места является уровень зарплаты (при невероятно высоком уровне воровства как среди рабочих, так и служащих). В странах же с наемной рабочей силой критерий оплаты труда занимает где-то пятое место в рейтинге ценностей наемного сотрудника, после «уважения коллег», «признания своих заслуг», «стабильности компании», «степени информированности о компании».
Только при феодализме воровство не является пороком, поскольку воруют все, начиная с князей, и всё, начиная с казны. Мы воров называем как угодно, но только не ворами, потому что это нормально: несун, рэкетир, коррупционер. Только «вор в законе» открыто назван вором, но потому только, что он сам уже не ворует, а организует воровство. А организаторов в феодальном обществе уважают и называют их так, как они сами себя хотят называть. При капитализме воровство перестает быть нормой, но до капитализма надо еще добраться.
«Откаты» — самое наблюдаемое явление в феодальном обществе, но это тоже не воровство, это так делается бизнес по феодальному. Феодальное общество к воровству весьма терпимо и соглашается с назначением государственным служащим копеечного жалования. Государство не платит нормальной зарплаты и пенсии оттого, что понимает то, что люди (чиновники) все равно будут воровать. Только для видимости борьбы с воровством люди феодального периода придумали обязательное заполнение «обходного листа» увольняющимися сотрудниками, совершенно незаконное мероприятие, не спасающее от воровства, но раз деды наши бегали с этим листком, значит, мы тоже побегаем. При феодализме кощунственна сама мысль о том, что под обходным листом может стоять всего одна подпись. Даже всего две подписи — это верх наглости, ведь должно же быть около десятка, иначе не солидно как-то. Чем больше видимости, тем лучше для феодальных отношений, которые требуют легенд и мифов, видимости и тумана.
Один из ключевых вопросов феодального времени — «Кто виноват?». Поиски виновных — самое любимое занятие в феодальную эпоху. Оттого так часто слышна ругань сограждан феодальных стран, чуть что — «сам дурак». Иногда самые близкие к царю бояре, соседние государства и соседние отделы на предприятии становятся самыми виноватыми. Наличие у нас феодальных пережитков может объяснить присущий только нашим предприятиям феномен, когда соседние предприятия, занимающиеся близкой (из одной отрасли) деятельностью, искренно ненавидят друг друга, например, два аналогичных завода в одном городе будут рассказывать друг про друга много гадостей. Но если два похожих завода будут располагаться в самых разных концах страны, то между ними, скорее всего, состоятся весьма дружественные отношения и полезный обмен опытом. Поиски виновных у нас, зачастую, заканчиваются соседями, и чем больше километров до следующего нашего конкурента, тем он для нас выглядит более дружественным. Это потому, что при феодализме, да еще в нашей стране, далеко ехать очень трудно, дороги — наша беда. Поэтому удаленные от нас деревни, города и страны выглядят непонятно, красиво и дружественно, а вот близкие соседи (особенно поставщики) — «все сволочи последние!».
Увеличить объем производства при феодализме можно только с помощью увеличения территории, захвата (у соседей) новых полей и пастбищ. До сих пор наши руководители думают об увеличении объемов производства только в такой последовательности: дайте нам денег, мы построим новые цеха и купим новое оборудование, тогда только повысятся объемы производства. О том, что существующее оборудование используется неэффективно, наши директора не догадываются. Как не догадывались средневековые бояре и помещики, что потенциал их полей используется самым неэффективным образом.
Зачем повышать производительность, если твои вотчины могут в любой момент передать другому боярину? При феодализме не надо улучшать натуральное хозяйство, все понимают лишь одно, что оно даст больше дохода лишь в случае увеличения размеров вотчины. Поэтому постоянно происходит борьба за поместья (отделы) и должности между родственниками и близкими как феодалов (руководителей отделов), так и царя (директора). Каждый племянник феодала в любой момент может возомнить себя более достойным старших родственников. Любой брат царя может захотеть царствовать, поэтому нужна жесткая регламентация, поэтому очень важно правильно сесть, очень важно правильно сказать то, что хочет твой начальник. Поэтому поощрение семейственности — один из главных показателей феодального способа производства. Оттого у нас на многих предприятиях жена директора работает в бухгалтерии, зять — начальник отдела маркетинга, а брат заведует снабжением. Во-первых, родственники под присмотром, во-вторых, сотрудники под присмотром родственников.
Перед феодальными иерархическими структурами стояли многие задачи, кроме задачи «управления производством». Надо было постоянно «укреплять вертикаль власти» для увеличения степени «территориальной целостности» царства. Надо было выделять самых знатных и самых богатых аристократов, чтобы заручиться их поддержкой в борьбе с наиболее крупными боярскими группировками. «Не так сели» — одна из самых главных фраз руководителя, с ее помощью и с помощью установления важности посадочных мест на Совете царь поддерживал особые феодальные отношения с основными боярами, поддерживал важность обряда, как основы жизни. Потом появится круглый стол, за которым все равно, как сидеть. Но даже за круглым феодальным столом короля Артура сидели отборные рыцари, а остальные стояли за дверями, ожидая приглашения для выяснения какого-либо вопроса, в котором только они и разбирались.
Суть феодальных отношений в устоявшихся привычках, в выполнении многочисленных обрядов, которые «не нами заведены и не нам их отменять». Очень важно как сядут руководители на совещании, кто какое место займет перед объективом фотоаппарата, где встанет директор при встрече делегации. Проведение оперативных совещаний — это явление феодального обряда народу. Совещание никогда не начинается вовремя, потому что воспринимается руководителями не как важное рабочее мероприятие (попробуйте опоздать с включением станка в начале смены), а как очередной обряд. Смысл обряда в том, чтобы руководители поприветствовали друг друга, каждый из них подтверждает свой статус и статус остальных руководителей. От многих руководителей ничего не зависит, но именно на совещании происходит подтверждение их руководящей и направляющей роли. Совещание — это место, на котором руководители мысленно и неосознанно обмениваются между собой доверительными грамотами.
Еще один обряд — постоянные ритуальные проявления руководителями и сотрудниками чувства гордости за свое предприятие, даже когда оно обанкротилось, за свои самые уникальные станки, даже если они простаивают 99% времени. Львиная доля этой гордости обращена в прошлое, что так естественно для феодализма. Пойдите на любой наш завод и вам объяснят, какие великие люди раньше работали на потрясающем оборудовании, какие были замечательные директора, как все было раньше здорово. Взгляды наши направлены назад, отчего реальность почти не видна. При феодализме принято оглядываться назад и восторгаться тем, как раньше было хорошо. Вчерашний приукрашенный день — основная тема, которую можно обсуждать при феодализме. Поэтому при феодальном устройстве мало кто хочет учиться, причем, сами руководители не понимают, что, прежде всего, именно им надо повышать свой уровень знаний.
Подразделения наших предприятий до сих пор представляют собой отдельные княжества, которые по-своему управляются, имеют свои законы и правила. Передвижение документов на предприятии подобно передвижению купца со своим товаром через многочисленные княжества. Между подразделениями располагаются границы, а на них таможни (а что я буду с этого иметь?). Увеличение численности подразделения означает рост значимости одноименного княжества. Отношения между структурными отделами напоминают постоянные междоусобные войны княжеств.
Но из кризиса нашей промышленности выходить надо. А феодализм еще на дворе и не собирается сдавать позиций. А мы не представляем себе другого устройства мира без пирамиды власти и властных вертикалей. Российский менталитет может быть будет до тех пор феодальным, пока мы будем воспринимать руководство как вершину «пирамиды власти».
Что делать?
(шутка)
Многие знают по опыту, что за время длительного отсутствия директора на его предприятии очень мало происходит изменений в худшую сторону, чаще даже становится лучше, правда неизвестно, на сколько и на каких участках производства. Значит, если продлить это отсутствие вплоть до полного исчезновения директора, то мы наверняка повысим не только производительность предприятия, но и эффективность системы управления.
Показатель «степени влияния директора», который мы так скрупулезно подсчитывали, оказывается, не очень-то и важен в системе функциональных структур. В функциональной структуре директора легко можно и нужно искоренить. Самый важный оказывается самым лишним. Отсюда следует очень полезный вывод для тех, кто хочет повысить производительность труда — надо просто ликвидировать институт генерального директора, а потом какое-то время бороться против его восстановления. Года два, три. В случае восстановления поста генерального директора следует снова его ликвидировать.
Второе кардинальное (кардинальское) решение повысить производительность — запретить любые изменения функциональной структуры. Все равно деятельность протекает не всегда по установленному порядку, а чаще неизвестным образом или когда как. Все равно никто не знает, какова структура на самом деле на сегодняшний момент. Значит, надо перестать делать вид, что изменения структуры помогут. На наших предприятиях итак никогда не заканчивается непрерывная череда реструктуризаций. Мораторий на переделку оргструктуры надо объявлять года на три. Раньше нам все равно не освоить науку управления.
Третье средство от проблем — перестать выпускать приказы. Все равно они ничего не меняют. А если мы объявили мораторий на переделку оргструктуры и у нас уже нет директора, то и приказы больше не нужны. Ведь чаще всего их издает директор для изменения структуры.
Итак, без генерального, без приказов, без изменений в структуре. Накладные расходы сократятся? Несомненно! Намного? Даже более чем. Производство будет работать? Гораздо спокойней и ритмичнее. Также не будет невероятно убыточных неудачных попыток выпустить новые виды продукции. Проблема остается с руководителями среднего звена. Хорошо бы и здесь объявить мораторий на перемещения. Но загадочный для нас человеческий фактор может сыграть злую шутку. Наши люди могут понять этот мораторий неправильно. Заподозрят чего-нибудь. В ликвидации поста генерального директора никто ничего не заподозрит, а тут могут. Лучше пусть имеют право перемещаться. А перемещение сотрудников без приказа останется единственной проблемой, которую придется решать. В остальном все просто замечательно. Воевать начальники отделов между собой будут все меньше и меньше. С исчезновением поста директора им некому будет жаловаться, и они займутся поисками решений в переговорах. И будут советовать друг другу — «Не пиши приказов!».
После того, как налаженная стройная система показателей деятельности отечественной системы управления окажется совершенно ненужной, так как не будет более директоров и приказов, можно будет спокойно приступить к освоению науки управления. Но прежде надо понять феодальные истоки наших существующих подходов. Ведь надо же когда-то избавляться от старых кандалов, мешающих двигаться вперед. Надо же заметить, наконец-то, что это кандалы, что они у нас на ногах, что из-за них мы топчемся на месте. Вы поглядите на ноги своих предприятий — нет ли там чего?
|
