Одна из первых попыток проанализировать организационные аспекты управления
персоналом была предпринята Ф. Тейлором и его последователями.
В качестве важнейшей они обозначили работу, выполняемую в низовом звене организации:
|
вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент работы;
|
|
с помощью определенных критериев отбирать, а затем обучать, образовывать
и развивать рабочую силу;
|
|
тесно сотрудничать с людьми, обеспечивая при этом выполнение работы
в соответствии с разработанными принципами науки;
|
|
обеспечивать обоснованное разделение труда и ответственности между
руководителем и работниками.
|
Ф. Тейлор полагал, что посредством более эффективной организации труда общий
объем благ может быть увеличен, а доля каждого участника может возрастать
без сокращения доли других.<*>
<*> Teylor F. The Principles of Scientific Management. — N.Y.: Harper and
Row, 1914.
Более поздняя формулировка процесса управления персоналом говорит о том,
что кадровый менеджмент — это сфера ответственности за трудовую деятельность
и взаимоотношения людей на предприятии. Управление кадрами призвано обеспечить
справедливые правила и условия для сотрудников и их удовлетворение работой.<*>
<*> Torrington D., Weightman Jane & John K.. Management Method. — IPM (Institute
of Persone Management) & Gower, New York, 1985.
Однако имеющиеся научные наработки до настоящего времени недостаточно полно
реализованы в практических рекомендациях, касающихся того, как, например,
менеджеру по персоналу следует приступить к организации работы подразделения
предприятия, какие методы формирования и дальнейшего кадрового контроля над
созданным подразделением необходимо использовать. Даже на передовой линии
реализации научных догм — в вузах, готовящих будущих управленцев, — недостаточно
отражены практические методы организации работы как предприятия в целом, так
и его подразделений.
Поэтому попытка изложить в данной статье наиболее утвердившиеся на практике
способы и средства организации работы производственного подразделения позволит
хотя бы частично восполнить недостающие знания в уже сложившейся системе подготовки
как будущих специалистов, так и практикующего кадрового менеджмента.
Известно, что персонал любого предприятия является одним из самых крупных
его активов. Поэтому, чтобы сохранить конкурентоспособность предприятия на
свободном рынке, управление персоналом должно быть так же динамично, как и
современный мир с его постоянными изменениями законодательства, правил хозяйственной
деятельности и условий работы.
Важным в этом отношении является тезис о том, что предприятие достигает оптимизации
трудовых ресурсов в условиях, когда управление человеческим капиталом — всем
потенциалом, заложенным в сотрудниках, — происходит в тесной связи и взаимодействии
с основными целями и направлениями развития всего предприятия и его подразделений.
Стадия формирования подразделения любой формы собственности начинается с
постановки цели, ради которой оно создается и будет действовать в дальнейшем.
Следующим важным элементом, без которого не может существовать ни одно подразделение,
является его структура, предполагающая тип архитектоники или тип команды,
степень жесткости или гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий
между членами команды, а также между командой и руководителем подразделения.
В управленческой практике известны три типа организационных структур:
1. Линейная. Линейная организационная структура, которая часто
называется пирамидальной, бюрократической, — это строго иерархически
организованная структура, характеризующаяся разделением зон ответственности
и единоначалием.
В числе преимуществ структур линейного типа следует назвать
|
четкую систему взаимных связей;
|
|
быстроту реакции в ответ на прямые приказания;
|
|
согласованность действий исполнителей;
|
|
оперативность в принятии решений;
|
|
ясно выраженную ответственность руководителя за принятые решения.
|
Основная проблема таких структур заключается в ограниченности количества
подчиненных, которые могут «замыкаться» на одного руководителя, т.е. ограниченности
диапазона (сферы) контроля.
2. Функциональная. Эта структура построена по принципу распределения
функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.
Преимуществами структуры этого типа являются:
|
более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
|
|
высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций; |
|
освобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными
руководителями. |
К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести
ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности
и гибкости при изменении ситуации как в организации, так и вовне ее.
3. Адаптивная. Структура этого типа — гибкая, способная изменяться
(адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно
адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты
линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющейся
экономической среде.
В свою очередь, выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:
проектная — временная структура, создаваемая для решения конкретной
задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать
в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий
срок, после чего проектная структура распускается; |
| матричная — функционально-временно-целевая структура. Это особый
вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующий длительное
время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной
форме. |
По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации,
по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры
характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным
задачам вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное
подразделение.
Преимуществами матричной организационной структуры являются:
|
а)
|
активизация деятельности руководителей за счет создания программных
подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;
|
|
б)
|
гибкое использование кадрового потенциала организации.
|
Недостатки структуры такого типа заключаются в ее сложности, вызванной наложением
большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности
управления организацией при отсутствии единоначалия.
Отталкиваясь от изложенных выше характеристик, менеджер по персоналу сможет
сделать выбор необходимой структуры подразделения и осуществить набор работников
на штатные должности. Одним из главных условий успеха проводимой им в дальнейшем
работы является подбор сильного руководителя — лидера, которому работники
подразделения были бы готовы подчиняться и идти за ним к поставленной цели.
Здесь менеджер по персоналу должен обратить особое внимание на соответствие
претендента на должность руководителя подразделения следующим критериям:
|
1)
|
руководитель подразделения не обязан знать все — как лидер он должен
знать свои сильные стороны и то, как использовать их на благо команды;
|
|
2)
|
лидер должен воплощать концепцию команды не только на словах, но и
на деле, делиться информацией и властью, в интересах достижения общих
целей делегировать полномочия членам команды;
|
|
3)
|
руководитель подразделения должен удовлетворять интересы своих работников,
позволять им задавать вопросы, привлекать к сбалансированному участию
в выполнении рабочих заданий;
|
|
4)
|
лидер призван координировать деятельность подразделения, стараться
не тратить время на детали, с которыми работники могут разобраться самостоятельно;
|
|
5)
|
руководитель должен стремиться к постоянному обучению, совершенствованию
уровня своей компетенции.
|
Мотивация на соблюдение этих правил поможет претенденту на должность руководителя
подразделения стать хорошим лидером команды.<*>
<*> Caminiti Susan. What Team Leaders Need to Know // Fortune. February 20.1995.
Р. 93 — 100.
Естественно, что началом формирования официального коллектива являются принятие
решения о создании соответствующего подразделения и надлежащее оформление
такого решения.
Затем определяются функциональная структура подразделения, круг обязанностей,
прав и ответственности для каждого сотрудника, создается надежная система
информирования. Привлекаемым работникам официально сообщают о целях и задачах
подразделения, возлагают на них персональные задачи с учетом их способностей
и возможностей роста и совершенствования, целенаправленно формируют и поддерживают
благоприятный морально-психологический климат.
Созданному подразделению предстоит пройти через определенные стадии своего
развития. Как правило, это следующие стадии:
|
1)
|
формирование;
|
|
2)
|
преодоление разногласий;
|
|
3)
|
стабильная деятельность;
|
|
4)
|
повышение эффективности подразделения в общем цикле производства;
|
|
5)
|
завершение деятельности (если этого требует ситуация или это было запланировано
изначально).
|
Наиболее значительной является стадия формирования коллектива, поскольку
она включает период ориентации и знакомства работников друг с другом. На этом
этапе должен «растаять лед» недоверия, а также, возможно, завязаться дружеские
отношения. В то же самое время каждый из работников подразделения может определить,
какие виды его поведения могут быть приемлемыми для остальных сотрудников.
На стадии формирования подразделения его руководитель должен дать своим подчиненным
время познакомиться, побуждая их к участию в неформальном общении.
В идеале, в небольшом подразделении предприятия после определения цели и
задач должны быть разработаны технологические процессы, скомплектовано оборудование,
определены технологические цепочки и т.д., которые позволят производить продукцию,
выполнять работы или оказывать услуги.
Для четкого представления всех первостепенных и побочных процессов, которые
свойственны функционирующему подразделению предприятия, в настоящее время
принято формировать так называемые чек-листы. Принцип их структурирования
и целесообразность использования мотивируется рядом положительных моментов.
Чек-листы в экономике зарубежных стран применяются в самых различных аспектах.
Факт повышения эффективности деятельности при использовании чек-листов не
подвергается сомнению. Так, чек-лист позволяет оперативно проводить самооценку
деятельности предприятия, бизнес-процессов, бизнес-плана, рабочего плана подразделения
и каждого его работника. Проводится эта самооценка по предварительно разработанной
инструкции, где все процессы прописаны и имеются шаблоны всех основных документов.
Эти инструкции и есть «чек-листы» организационного развития. Конечно, первоначально
чек-листы были далеки от своего идеала, да и внедрение многих инструкций проходило
с большим сопротивлением. Однако там, где внедрение завершалось, работать
становилось намного проще, быстрее и интереснее. Но самое главное, соблюдение
изложенных в чек-листах правил приводило к значительному росту качества выполняемых
заданий. Сравнить чек-листы можно с мероприятиями по нормоконтролю производства.
Однако последние стоят ближе к стандарту, поскольку в них определены требования
к тем или иным процедурам. Чек-лист же прописывает механизм выполнения производственной
операции, который позволяет добиться выполнения стандартных требований к производимой
продукции или услугам. Так, например, в сфере производственной деятельности
чек-листы охватывают все этапы — от разработки бизнес-планов до составления
контрактов на реализацию готового продукта как внутри страны-производителя,
так и при планировании экспортных операций.<*> В аспекте организации работы
подразделения чек-лист может быть составлен по образцу, помещенному в разделе
«БУМАГИ» (стр. 88).
<*> Сердюк В.А. Повышают ли эффективность бизнес-процессов чек-листы? «Кадры
предприятия» // № 8/03. С. 98 — 103.
Приведенный образец чек-листа организации работы подразделения не является
догмой. При подготовке собственного чек-листа необходимо исходить из того,
что в нем как в модели всего организационного процесса должны быть определены
и отражены:
| -методологичность процесса формирования подразделения; |
| -последовательность организационного процесса; |
| -интегрирующая составляющая организации от постановки цели до определения
задач по производству продукции; |
-полнота взаимосвязей между руководством предприятия и коллективом подразделения; |
-методы контроля всех производственных операций; |
-задачи по быстрой переналадке оборудования, использованию технологических
новаций и т.д.; |
-рычаги мотивации работников на повышение эффективности производства,
меры поощрения и порицания. |
Примерная схема взаимосвязей, взаимодействия и комплекса задач подразделения
в процессе организации его деятельности в рамках предприятия приведена ниже.
