Новости

Все новости 2011

Фрагменты из новой книги Жданкина Н.А. :

28.06.2011

Универсальных рецептов разработки успешной стратегии развития компании не существует. Такая стратегия – это, скорее, результат «творческого труда» предпринимателя. Это его чутье, его нюх бизнесмена, его предвидение, умение предвосхищать события, видеть место, где «пахнет» деньгами и большой прибылью. При этом голова предпринимателя – это своеобразный «черный ящик», который «переваривает» всю информацию и выдает нужную стратегию поведения. И, конечно, для этого совсем не обязательно как­то оформлять эту стратегию, достаточно иметь ее и держать в голове, как путеводную нить, как «нить Ариадны», которая подскажет правильный путь.

Надо признать, что руководители многих предприятий откровенно растерялись во время кризиса, попав «под пресс» проблем, вызванных резким сужением рынка, уменьшением объемов продаж, трудностей с кредитованием и пр. Поэтому большинство из них избрали в качестве ключевой стратегию «шагреневой кожи» или ожидания лучших времен, когда предприятию надо сжаться и переждать плохие времена. Ничего другого их чутье и нюх бизнесмена, как главные «творцы» стратегии компании, им не подсказали. В результате они сокращали затраты, увольняли людей, пытались выжить и пр. Но сколько придется ждать? Год, два или три? Время не ждет. Бизнес не стоит на месте, он требует развития, обновления. «Обновляйся или умри!» – гласит известная заповедь. Поэтому пассивное ожидание малопродуктивно и не решает проблем предприятия.

Уже прошло два года с момента начала кризиса, а ситуация никак не улучшается. Сколько еще ждать? Наверное, уже пора подумать над настоящей стратегией развития предприятия, которая является противовесом стратегии «шагреневой кожи». Стратегия должна быть эффективной и давать ответы на следующие основные вопросы:

  • 1. Каковы главные проблемы предприятия?
  • 2. В каком направлении следует развиваться?
  • 3. Где взять силы и ресурсы для развития?
  • 4. Как подготовить персонал?
  • 5. Какие есть альтернативы развития?
  • И пр.

Это напрямую касается первого руководителя, а именно босса – генерального директора, главная цель которого – повышение эффективности бизнеса через разработку и реализацию эффективной стратегии развития предприятия.

Как уже было отмечено, универсальных рецептов создания успешной стратегии не существует. Но, оказывается, процесс разработки стратегии можно подчинить определенным правилам, пользуясь которыми можно достаточно эффективно проработать всю входную информацию и разработать­таки довольно успешную стратегию, реализация которой принесет компании должное развитие и должные доходы. Всего этих правил восемь, и они охватывают всю палитру развития предприятия.

Правило первое. Стратегия должна быть документально оформленной, поскольку только в формате утвержденного документа она становится обязательной для исполнения, что многократно усиливает вероятность ее успешной реализации.

Правило второе. Стратегия должна отражать реалии предприятия и окружающего мира. Она должна базироваться на объективной информации о силах и слабостях предприятия, возможностях и угрозах окружающей среды, а также учитывать обстановку в регионе, стране и пр.

Правило третье. Эффективная стратегия должна быть амбициозной. Это означает, что надо ставить высокие планы и стремиться к их достижению. Чем выше планка, тем выше прыгнешь.

Правило четвертое. Не стройте фантастических планов! Способы реализации стратегии должны быть конкретными и реалистичными, строго рассчитанными и выверенными, обеспеченными ресурсами.

Правило пятое. При разработке стратегии упор делайте на решение главных проблем предприятия, мешающих его эффективной работе. А для этого выявите эти проблемы, проранжируйте их и оцените, насколько разрабатываемая стратегия поможет их устранению.

Правило шестое. Стратегия – это не застывший монументальный документ, а гибкий курс, который предполагает гибкое изменение стратегических целей и способов их реализации в зависимости от изменения условий внешней и внутренней среды.

Правило седьмое. Заранее просчитывайте различные варианты развития событий на рынке и готовьте альтернативы своему поведению. Будьте готовы к любым ситуациям. Это позволит не впадать в панику при их наступлении и иметь заранее заготовленный маневр.

6.2. Оценка существующей системы стимулирования

Итак, в главе 5 мы научились измерять уровень мотивации персонала и определять мотивационный баланс. Дальнейшая наша задача – это переход от измерения уровня мотивации персонала к оценке применяемой системы стимулирования.

При этом нам очень важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования. При получении таких оценок мы должны установить, как каждый работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Причем раздельно оцениваются все группы методов:

  • 1) методы материального стимулирования;
  • 2) социальный пакет;
  • 3) методы морального стимулирования.

Эти оценки нам необходимы для получения полной картины, связывающей уровень мотивации персонала с системой его стимулирования. Без этой связи говорить о полноценном развитии системы стимулирования на предприятии невозможно, поскольку мы практически не можем повлиять на мотивацию (сложно поменять что­либо у человека в голове), но зато мы можем изменить систему стимулирования, максимально приближая ее к мотивации.

Оценка системы стимулирования, как правило, проводится нами по 5­балльной оценочной шкале, где 1 – самая низкая оценка, а 5 – самая высокая оценка по каждой группе методов. В оценке принимают участие все работники подразделения, система стимулирования которого оценивается. Затем считаются среднеарифметические оценки отдельно по каждой группе методов. Подсчитанные средние оценки складываются, и определяется суммарная оценка всей системы стимулирования. Ниже рассмотрим оценку системы стимулирования на наших примерах, анализ которых начат в главе 5.

Пример 1 (продолжение)

На крупном оборонном предприятии «В» после измерения уровня мотивации нами проводилась оценка действующей системы стимулирования для начальников цехов, которая показала следующую картину:

  • методы материального стимулирования – 3,1;
  • социальный пакет – 3,9;
  • методы морального стимулирования – 3,7.

Как видим, оценка методов материального стимулирования самая низкая – 3,1. Это закономерно укладывается в результаты измерения мотивации начальника цеха предприятия «В» (см. параграф 3.7), где оплата труда оказалась самым проблемным моментом. Объясняется это достаточно просто: государственное предприятие не может себе позволить высокие зарплаты. Имеющие место низкие оплаты труда снижают уровень мотивации и обедняют систему стимулирования. В какой­то мере это компенсируется социальным пакетом, оценка которого, наоборот, самая высокая – 3,9. И на среднем уровне оказалась оценка методов морального стимулирования – 3,7, что также подтверждается результатами измерения мотивации, когда психологический климат, возможность самореализации и перспективы предприятия получили одни из наивысших оценок. Видимо, в данном анализе кроется определенный смысл и резерв для совершенствования системы стимулирования.

Суммарная оценка всей системы стимулирования составляет 10,7 (3,1 + 3,9 + 3,7). Если перевести это в проценты по отношению к максимально возможной оценке (15 баллов), то система стимулирования удовлетворяет слушателей на 71%. Это наивысшая оценка из всех приведенных примеров. Кстати сказать, данная относительная оценка системы стимулирования выше относительной оценки уровня мотивации (65%), что говорит о большей доступности методов стимулирования и большей удовлетворенности ими по отношению к мотивации на предприятии «В».

7.4. Зачем боссу кадровая политика

Мы уже поняли, что главным элементом любой организации являются ее сотрудники, персонал, которые собственно обеспечивают работу организации и выполнение ее стратегических и текущих целей. Они (сотрудники) составляют основную статью затрат на поддержание деятельности организации (зарплата, премии и пр.). При этом производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может в десятки и более раз превышать производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Сразу необходимо отметить разницу в понятиях «результативность» и «эффективность». Результативность определяется тем, добились вы или нет поставленных целей, а эффективность требует подсчета средств и ресурсов, которыми вы оперировали для достижения этих целей.

В исследовании наиболее преуспевающих американских компаниях одним из восьми основных факторов, общих для всех компаний, была идея «повышения производительности труда через заботу о людях». Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудников наиболее важным источником инвестиций именно потому, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие ликвидные активы. Более подробно об активах пойдет речь в параграфах 7.6–7.9.

Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

 Хорошей кадровой политикой можно назвать общую стратегию развития, объединяющую различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы использования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем.

Кадровая политика – это письменный документ, в котором описывается система идей и взглядов руководящего состава на персонал и отношение к нему, которая находит выражение в установлении и проведении определенного курса в процессе управления персоналом.

В кадровой политике отражается право руководителя­босса:

  • определять основные направления в управлении персоналом;
  • принимать по ним и связанные с ними необходимые решения;
  • направлять деятельность предприятия на практическую реализацию этих направлений;
  • контролировать процесс реализации кадровой политики;
  • вносить коррективы или менять при необходимости первоначально намеченные и принятые политический и стратегический курсы в области управления персоналом.

 

Глава 10. ВНЕДРЯЕМ KAIZEN

Совершенство достигается не то­гда, когда нечего добавить, а когда нечего отнять!..

Антуан де Сент­Экзюпери

10.1. Что такое KAIZEN

В параграфе 2.6 мы уже начали говорить о KAIZEN как о радикальном методе повышения эффективности бизнеса. KAIZEN стал ключом к успеху японских компаний, которые совершили фантастический рывок в развитии, обойдя по многим показателям ведущие американские и европейские фирмы. Мы это ощущаем практически постоянно, пользуясь японской бытовой техникой, японскими автомобилями и другими товарами, которые по своему качеству во многом превзошли наши ожидания и очень комфортны для нас – потребителей.

И кому, скажите, пожалуйста, из наших российских боссов не хотелось бы производить технику, способную конкурировать с японской? Думаем, что многие из боссов мечтают об этом, но «дохлая» лошадь управления не дает осуществиться этим голубым мечтам. Хотя, оказывается, такую возможность им предоставляет KAIZEN.

Когда садишься за руль японского автомобиля, то реально ощущаешь KAIZEN в действии. По мнению гуру KAIZEN Масааки Имаи, KAIZEN – это целая философия, направленная на достижение совершенства. KAIZEN – это непрерывный процесс совершенствования, в который вовлечены все менеджеры и рабочие без исключения. Сегодня под «зонтиком» KAIZEN укрылось целое семейство уникальных для Японии практик, снискавших мировую известность. Это следующие подходы:

  • ориентация на потребителя (на базе СМК);
  • всеобщий контроль качества TQC;
  • роботизация;
  • кружки контроля качества (КК);
  • система подачи предложений (СПП);
  • автоматизация;
  • дисциплина на рабочем месте 5S;
  • всеобщий уход за оборудованием TPM;
  • система бирок «Канбан»;
  • повышение качества;
  • точно вовремя (система «just­in­time»);
  • ноль дефектов;
  • работа малых групп;
  • отношения сотрудничества между менеджерами и рабочими;
  • повышение производительности;
  • разработка новой продукции.

Основное значение всеобщего контроля качества TQC, который является базовой частью KAIZEN, состоит в том, что эта концепция помогла создать в Японии мышление, ориентированное на процесс, на разработку стратегии непрерывного совершенствования с вовлечением сотрудников всех уровней иерархической структуры компании. Центральная идея KAIZEN заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни одного дня. Японцам свойственно верить в бесконечные возможности совершенствования.

В любой деятельности работают на основе стандартов, установленных менеджментом, явно или по умолчанию. Поддержание стандартов предполагает их строгое соблюдение благодаря обучению и дисциплине. Японское понимание управления сводится к соблюдению стандартов и совершенствованию их. Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования.

Поскольку KAIZEN – это непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники компании, то и рабочие и менеджеры любого уровня, так или иначе, занимаются KAIZEN. Это очень наглядно демонстрирует таблица 10.1, в которой показаны сферы вовлеченности персонала в KAIZEN.

 

11.9. Шаг 8. Корректировка целей и планов

И наконец, если после нескольких контрольных этапов расхождение план–факт не сокращается, а только увеличивается, необходимо вести речь о корректировке стратегических целей и планов. И тогда все восемь шагов повторяются с самого начала.

При этом очень важным является грамотный и всесторонний учет той «кредитной истории», которая сложилась в результате неудачной предыдущей реализации стратегии. Надо детально проанализировать и понять, кто, где, когда и почему (ключевые вопросы KAIZEN) совершил ошибки, выявить их и принять все меры, дабы не повторять их впредь. И самое главное – надо установить, как сделать так, чтобы новый вариант стратегии, стратегических целей и планов был более реалистичным, более выполнимым, а значит, и более эффективным. В этом суть корректировки всей разрабатываемой стратегии, стратегических целей и планов их реализации.

Боссу надо во что бы то ни стало добиться реализации намеченной стратегии, пусть даже ценой ее корректировки (или корректировок). Как мы помним из главы 3 (параграф 3.8), корректировки не являются чем­то особенным или сверхъестественным, что как­то принижает работу босса, стиль и качество его управления компанией. Они (корректировки) характеризуют гибкость стратегии, гибкость курса управления, как стратегия реагирует на внешние и внутренние изменения, насколько эти изменения критичны, как они влияют на темпы и направление развития компании и пр.

Очень важно, если появились серьезные расхождения и потребовалась корректировка стратегии, не впадать в панику или в депрессию, не раскисать, не опускать руки, думая, что все – конец, уже ничего не получится и компания не сможет дальше эффективно развиваться. Сохранить трезвую голову и веру в будущее компании – вот сверхзадача для босса, на которого смотрит коллектив. Надо в трудную минуту убрать эмоции, хладнокровно проанализировать ситуацию, установить причины проблем и найти выход из существующего положения. Только такого босса хотят видеть люди у руля компании, в которой работают, только такому боссу они будут всецело доверять, и только такого босса ждет настоящий большой успех.

 

Страничка юмора

НАЧАЛЬНИК В РАЗРЕЗЕ

Автор: Дарья Кутецкая. Источник: Женский журнал myJane.Ru.

Начальник – сокровище, которое рано или поздно приобретает каждый. Он бдит, следит за твоей работой, ночей не спит, придумывая, чем бы тебя занять завтра. Начальники бывают разные: вспыльчивые, красивые, лысые, интеллигентные. Среда обитания поражает своей обширностью – кабинет, кресло, больничная койка, иногда и нары. Не подумай, я не против начальства как такового. Начальники, руководители, боссы необходимы как класс. Вся наша жизнь построена на наличии тех, кто «руководит», и тех, кто «руководствуется». Другое дело, что непосредственный начальник надоедает своим ежедневным присутствием и постоянными придирками. Для того чтобы выжить при его плохом настроении и получить возможность карьерного роста, необходим специальный подход. Сначала нужно выяснить, к какой категории он относится. Начальники бывают разные, но почти каждый из них хотя бы отдаленно напоминает тот или иной тип.

Нарцисс

Характеристика. Нарцисс любит себя и только себя. Все гениальные решения рождаются исключительно в его светлой голове. Твой же слабый умишко не в состоянии постигнуть эту сложную науку деловых взаимоотношений. Больше всего на свете любит читать нотации. Сам делать ничего не умеет, но без перерыва дает советы.

Стиль руководства – прямой приказ. Распространенная, да и эффективная, форма обращения к подчиненным. Приказы не обсуждаются, а выполняются. Правда, иногда в виде приказа Нарцисс перекладывает свои обязанности на плечи подчиненных.



Как заказать книгу "Шпоры" для босса или как генеральному директору пришпорить неэффективный бизнес?

Заказать книгу можно по телефону: (499) 148-95-62,
и по e-mail: im@dis.ru

К вашим услугам доступна курьерская доставка по Москве!



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».