Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2011 год | Статьи из номера N2 / 2011

Мотивация как стиль жизни

Н.Е. Папонова,

консультант по управлению человеческими ресурсами,
менеджер по персоналу ЗАО «ГК «Астория»

Мотивация — это соотношение между поведением человека и причинами, которые обусловливают это поведение; совокупность психологических явлений, в которых отражается наличие в человеческой психике определенной готовности, направляющей к дости­жению цели*. Мотивации посвящено множество теорий и реализованных на практике приемов. Один из первых приемов мотивации — метод кнута и пряника. Метод основывается на таких естественных потребностях чело­века, как чувство голода, позднее модифицирован в обыч­ную систему поощрений и наказаний, в основе которой лежит норма дневной выработки. С улучшением условий жизни обычный «пряник» перестает быть эффективным стимулом, что обусловливает разработку целых теорий мотивации — внимание руководителей больше обраща­ется на условия труда рабочих и межличностное общение (Элтона Мейо). Приемы мотивации различны и зачастую индивидуаль­ны. Что касается теорий, то обратимся к наиболее извест­ным из них.

 

Теория Абрахама Маслоу

Маслоу предложил рассматривать иерархию человечес­ких потребностей (от низших — к высшим):

  1. физиологические потребности;
  2. потребности в безопасности и уверенности в будущем;
  3. социальные потребности (в общении, любви привязан­ности);
  4. потребность в уважении (общественном признании, ста­тусе);
  5. потребность в самовыражении и самореализации.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, нуж­но предоставить ему возможность удовлетворить его важ­нейшие потребности. Для этого руководителю необходимо хорошо знать своих подчиненных, а также учитывать то, что потребности со временем меняются. Способов удовлетворе­ния потребностей, особенно более высокого порядка, можно найти множество. Однако эти способы могут не иметь ничего общего с потребностью компании в повышении эффективности использова­ния рабочей силы. Следовательно, мож­но выделить несколько способов удов­летворения высших потребностей.

Социальные потребности. Работа должна позволять сотрудникам общать­ся. Позитивным моментом является единый коллектив, периодические соб­рания, неформальные группы и совмес­тная социальная активность и вне ее рамок.

Потребности в уважении. Необходи­мо обеспечить постоянное развитие под­чиненных, повышение их уровня квали­фикации и компетенций. Предпочтение отдается содержательной работе, за которую подчиненный несет ответствен­ность. Важно информировать подчинен­ного о его вкладе в деятельность подраз­деления, компании, адекватно оценивать результаты труда и поощрять. По воз­можности сотрудники сами формулиру­ют цели.

Потребности в самовыражении. Сле­дует создать условия для постоянного развития и обучения сотрудников, для применения их навыков в практической деятельности. Необходимо, чтобы долж­ностная деятельность сотрудника была интересной для него и важной для ком­пании, что способствует развитию твор­ческих способностей. Следует помнить, что в реальной жизни такую строгую иерархию потреб­ностей найти очень сложно.

 

Теория потребностей МакКлелланда

Девид МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Исходя из пони­мания ведущей потребности работника, разрабатываются мотивационные при­емы. Упрощенно это можно представить следующим образом: если доминирует потребность власти, индивиду необхо­димо обеспечить продвижение по служ­бе, если более важен успех — важно дать возможность довести работу до успеш­ного завершения, а если ведущей ока­зывается потребность в причастности, то большую пользу может принести организация этих людей в процессе работы.

 

Двухфакторная теория Герцберга

Фредерик Герцберг выделил две груп­пы факторов: гигиенические и мотива­ционные. К гигиеническим относятся условия труда, заработная плата, льготы, социальный статус, гарантия занятости и т.д., факторы, не оказывающие стиму­лирующего влияния на работника, одна­ко, если они представлены в недостаточ­ной степени, у человека может развиться чувство неудовлетворенности. Повыше­нию эффективности труда способствует мотивационная группа факторов, таких как ответственность и возможность при­нимать решения, продвижение по слу­жебной лестнице, положительная оцен­ка достижений, чувство удовлетворения от достигнутого, содержание работы. Следовательно, в качестве основного и эффективного мотиватора выступает труд.

Однако следует обратить внимание на отсутствие однозначной взаимосвязи между отношением к работе и произво­дительностью труда (например, сотруд­нику нравится круг общения, поэтому удовлетворение этой потребности может никак не сказаться на производитель­ности труда). При использовании теории Герцберга необходимо составлять отде­льный список гигиенических и мотиви­рующих факторов для каждой конкрет­ной компании, подразделения.

 

Теория ожидания (В. Врум)

Данная теория гласит, что человек прикладывает усилия для осуществле­ния тех действий, которые:

  1. приведут к удовлетворению его пот­ребности;
  2. имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Прежде чем совершить что-либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необ­ходимо затратить для его достижения. Следовательно, система компенсации учитывает реальные потребности сотрудников, однако люди обладают различными потребностями и в связи с этим, конкретное вознаграждение воспринимают по-разному. Предпола­гаемое вознаграждение необходимо сопоставлять и приводить в соответс­твие с потребностями конкретных сотрудников. Для мотивации менедже­ру по персоналу следует установить соответствие между достигнутыми результатами и вознаграждением (воз­награждение только за эффективную работу).

Исследования показывают: чем выше уровень ожидания руководителя, тем выше результативность труда сотрудни­ков. Важно, чтобы делегированный им уровень полномочий и их профессио­нальные навыки были достаточны для выполнения поставленной задачи.

 

Теория справедливости

В основе поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны компании его усилий (по срав­нению с оценкой усилий других сотруд­ников). Каждый человек сравнивает соотношение собственных усилий с воз­награждением с тем же соотношением своих коллег и делает вывод о равенс­тве или неравенстве, корректируя свое трудовое поведение на основании этого вывода. Следовательно, необходимо объяснять сотрудникам, выполняющим сходную работу, причины разницы в заработной плате.

 

Модель Портера — Лоулера

В модели Лаймана Портера и Эдвар­да Лоулера фигурируют следующие переменные:

  1. затраченные усилия;
  2. восприятие;
  3. полученные результаты;
  4. вознаграждение;
  5. степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от

приложенных сотрудником усилий, его профессионализма, компетенций и харак­терных особенностей. Усилия будут опре­деляться ценностью вознаграждения для данного сотрудника. Важным выводом этой теории является то, что результа­тивный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот.

Если перейти к практике кадровых служб, то отметим, что при построении и оформлении систем мотивации разра­батывают следующие локальные норма­тивные акты (документы):

  1. положение о системах оплаты труда;
  2. положение о мотивации;
  3. кодекс поведения (внутрифирменные стандарты);
  4. принципы работы Компании;
  5. политика Компании.

Понятия «мотивация» и «стимулиро­вание» тесно связаны между собой и с процессами управления персоналом.

Системы оплаты труда как стимулирование персонала

Экономические отношения выдвигают все новые требования к сотрудникам ком­пании: подбор, прием, адаптация, оценка, обучение, ротация и расстановка кадров, развитие карьеры сотрудников, переформирование сознания персонала, а также использование различных методов их стимулирования и мотивации.

Стимулирование — побуждение работников фирмы к заинтересованности в результатах своего труда. (Майкл Мескон. Основы менеджмента: Глоссарий к книге, 2007 г.)

Стимулирование — вид общественного и корпоративного признания и поощре­ния за достигнутые результаты в своей деятельности (А. Азрилиян. Большой бух­галтерский словарь).

Стимулирование труда — это система материального и морального поощрения, вознаграждения за трудовое участие.
Мотив связан с определенной потребностью и является побуждением к деятель­ности, направленной на ее удовлетворение.
Потребности — состояние человека, определяемое нуждой, необходимостью в чем-либо.

Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя.

Мотивацию можно рассматривать как процесс, посредством которого распозна­ются цели персонала, предлагается — совершается определенный выбор и энергия направляется на достижение целей компании.

 

Образец

Цель процесса мотивации: Создание ситуации, которая помогает выявлять и раз­вивать максимально возможное количество уровней потребностей сотрудника, совпа­дающих с целями и ценностями компании.

Задачи, которые решает вышеуказанный процесс:

  • Определение кадрового резерва (определение и развитие компетенций сотрудников)
  • Развитие сотрудника и развитие его карьеры
  • Вертикальная и горизонтальная ротация персонала (повышение квалификации и изменение необходимых компетенций)
  • Создание системы оплаты труда
  • Определение и предложение компенсационного пакета
  • Определение способов нематериальной мотивации
  • Управление информацией

Мотивацию можно разделить на 2 основные составляющие, действующие на со­трудника:

  • внешние формы (материальные) — заработная плата, премиальная система, ко­миссионные выплаты, условия труда (организация рабочего места, компенсационный пакет и социальные гарантии, предоставляемые сотруднику компанией);
  • внутренние формы (нематериальные) — совпадение ценностей компании с жизнен­ными ценностями сотрудника, комфортные для сотрудника условия труда (например: гибкий график), ощущение успеха, дружеские отношения в коллективе, статус, отношение к собственному имиджу, интересная работа.

Вторая форма оказывает большее влияние на самостоятельную мотивацию для эффективной деятельности сотрудника и, следовательно, на корпоративную куль­туру компании в целом, возможности ее формирования и коррекцию.

Важнейшей задачей менеджера по персоналу при приеме на работу будет объ­явить и объяснить сотруднику политику компании в области стимулирования пер­сонала. Насколько своевременно, четко и корректно эта задача будет решена, настоль­ко сотрудник будет доверять компании в дальнейшем. Цель данной задачи — сделать сотрудника лояльным компании, доходчиво объяснив, что он имеет сейчас и может ожидать в определенный период времени по:

  1. профессиональной деятельности (график работы, полномочия и ответственность, участие в проектных работах, повышение квалификации, переподготовка и воз­можность развития компетенций);
  2. системе оплаты труда (в момент приема на работу, возможность изменения в период и/или по окончании испытательного срока, возможности изменения окла­да от повышения классности, при достижении более высоких результатов выпол­нения поставленных задач, наличие переменной составляющей, ее критерии и периодичность, разовые бонусы, формулы расчета бонуса);
  3. компенсационному пакету (в момент приема на работу, возможность изменения в зависимости от стажа работы в компании, для определенных категорий сотруд­ников);
  4. немонетарной мотивации сотрудников компании (звания, благодарности, почет­ные дипломы, награды и так далее).

Кадровая политика в области мотивации и стимулирования персонала в боль­шинстве случаев преследует следующие цели:

  • Выработать у сотрудника желание наиболее эффективным способом доби­ваться поставленных перед ним целей и результатов.
  • Повысить лояльность, приверженность сотрудника компании.

 

Продолжение статьи читайте в журнале
"Кадры предприятия" №2/2011

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».